我们认为制定家族契约的过程比其具体内容更为重要。经验表明，家族契约可以分为多种类型，内容也各不相同。家族契约可能是成功的，也可能并不成功。大多数成功要素都与制定契约的流程相关，而不是与文件的具体理念、原则和政策相关。

制定家族契约的流程可以分为下述5个阶段：

1．发起。

2．起草。

3．批准。

4．执行。

5．评估。

本文会讨论流程中各个阶段的参与人员，以及他们各自的作用。此外，本文章还会介绍在制定的过程中可能遇到的难题。

流程阶段

考虑到大多数持有企业的家族并没有制定家族契约，我们将从头到尾全面介绍整个流程。

发起阶段

制定家族契约的过程通常以非正式的方式开始。可能是因为一位或多位家族的非正式领导者察觉到有必要使家族成员互相体谅、团结或达成共识。有些时候，这一过程也可能由家族顾问或来自家族外部的家族企业高管人员或董事发起。一般而言，发起者会首先建议针对这一话题展开教育，从而使更多人认识到这一事项的必要性并获得更多人的支持。他们通常会传阅有关危机中家族企业的报纸或杂志文章。另外，利用图书、座谈会或参观其他持有企业的家族也是常见做法。这些做法有助于建立共同的语言，并激发更多人产生动力。

通常情况下，那些发起这一流程的人员并不在企业担任职务，也不掌握家族大权。而那些掌权者通常会抗拒制定家族契约的想法，因为他们对现状很满意。

有效的发起人一定要做好铺垫工作，并且通过解释这项工作可以带来的各种好处来形成支持者联盟，以便引起相关人员的兴趣。敏锐察觉如何引入变化的方式是开启这一流程的重要技能。

在发起阶段，决定谁会真正参与制定家族契约通常是最为复杂的决定。对规模较小的家族而言，让所有人都参与讨论通常才是最佳操作模式。但首先还是要决定这里所说的“所有人”是否包括姻亲，以及对下一代的年龄是否有要求。

而在规模较大的家族中，应由委员会或分属委员会来推动这项工作。在这种情形下，首先要确定委员会成员。通常情况下，制定契约的工作只要由主动请缨的人完成就够了。但一般而言，最好欢迎更多人参与进来，而不是对参与人员做过多选择。

谁主动请缨及谁最终获选通常是由制定家族契约的动机所决定的。如果制定家族契约是为了解决某个问题，就要涉及不同的角度。如果家族契约旨在让下一代做好准备，那么一定要让下一代家族成员参与进来。如果家族契约的目的是起草所有者合约（股东契约），那么主要的参与者就是股东，而且这些参与的股东通常要能代表不同的派系。如果起草家族契约的意图是为了制定企业契约，那么可能要邀请家族成员以外的高管人员或独立董事参与。即使他们不参与具体的起草过程，至少也应该就提议政策的有效性给出建议。

如果家族企业的董事会表现活跃，成员中也包含独立董事，那么无论制定哪种类型的契约，都应该让制定委员会定期与他们进行沟通，这样才是明智之举，因为这种做法有助于维系势头并保证客观性。

项目的协调人或主席应该从家族内部产生。在某些情况下，设置联合主席的做法可能更为有效。整个过程的领导者最好不是企业的首席执行官。家族让整个过程越集中，持股家族投入的程度就可能更高。

在这一过程中，推进者会发挥巨大作用。如果契约侧重的是所有者合约（股东契约），那么推进者应该由律师担任。如果家族契约也涵盖了家族企业契约，那么家族企业顾问或咨询人员就可以通过推进流程或以提供建议的方式来贡献价值。通常情况下，家族会发现由自己推动非常困难。来自外部的声音通常能保证更广泛、更均衡的贡献。管理会议是一种习得的艺术。思考这些问题：会议从哪些话题入手？如何组织会议议程？参会人员有哪些？整个过程中要沟通哪些内容？专业的推进者或外部顾问通常都能帮忙解答这些问题。

起草家族契约所面临的最大挑战，就在于在家族企业原本并没有设定流程经验的情况下，如何引导这一流程。制定每个决策，即使像启动时间或吸烟规定这样基本的决定，都必须首先建立一个大家共同认可的决策制定方法。做出这些决定通常是非常棘手的。应该在流程中尽早设定决策制定的流程，最好是在发起阶段。

大多数规模较小的家族（最多10名成员）都要求制定的决策得到一致通过。如果采用这种方法，只要有一个人不同意，决策就需要推翻重新再来。大多数规模较大的家族会设定一个门槛（如66%或75%）作为判定结论的必要条件。有些时候，话题的性质决定了要采用不同的投票程序，我们之后将加以讨论。

之所以要求大多数家族首先确定决策流程，是因为还需要尽早做出另一决定，即如何选择推进者并界定推进者的职权。对规模较小的家族而言，推进者的选举如果坚持要求一致通过是非常冒险的做法。最终获选的推进者要让所有人都能接受，即使他并不是所有人的第一选择。换而言之，应该尊重否决权，但只有在反对者能提出强烈反对意见时才能行使否决权。如果推进者仅仅因为不满者从中作梗而选举失败，这一结果对所有人来说都是一个重大的挫折。

在决定由谁来引领流程与谁来参与流程并确定如何制定决策后，后面的步骤就是确定家族需要哪种类型的契约，并起草契约的目录。具体示例可参见《家族契约的内容》。

起草阶段

起草家族契约时会遇到的第二个挑战是，确定是以过程的形式还是以项目的形式进行起草。过程形式较为漫长，而且随着不断争取支持，具体过程也会发生变化。每个话题或问题都将在家族会议或股东大会上进行充分讨论，而谅解与支持是在整个过程中逐渐培养起来的。每个话题都要经过多次讨论才能被接受。一些家族成员可能非常享受对话、教育过程，以及参与的机会，而其他人可能因为效率低下的问题而感到沮丧。那些发言最为积极的人通常是之前参与最少的。基于过程的家族契约起草方式通常要花费两三年的时间才能完成。

还有些家族更倾向于以项目的形式来起草家族契约。首先组建工作小组来进行准备工作，再由小组向整个群体提出建议。项目形式可以在更短时间内完成。事实上，还可以由顾问或咨询人员准备完整的第一稿草案以供考虑。

在过程与项目之间寻求平衡并不容易。

推进者应努力融合两种方式，并在为不同人员布置不同任务的过程中充分考虑他们的个人风格与意愿。另外还要采取不同的方法，包括小组讨论、专家演讲，或者通过其他活动来增进趣味并提高效率。每次会议都要保证能完成某项工作，商议某项工作或引入新的话题。记录进度并且妥善保存每份草稿，会为家族档案提供更多宝贵资料。

正如之前提到的，还应该征求董事意见。在编写契约的阶段，家族应向董事会汇报进度，这种做法很有价值。实际上，流程推动者应该认识到，自己对董事会负有特殊责任。尽管由企业家族对契约负责，董事会也可以帮助家族评估契约是否适用于企业。编写契约的初期，推进者可受邀参加董事会议，概括地介绍时间表与预算并回答相关问题。推进者还应该在整个过程中定期向董事会汇报最新进展，董事会帮助家族维系势头并帮助推进者按照时间表推进。董事会还会提出一些家族和推进者之前都没有考虑到的问题。顾问也同样能发挥作用，尤其是可以在文件措辞方面提供法律咨询与帮助的律师。

无论完成契约的过程是迅速的还是缓慢的，都应该将其视作一个持续的过程，这一点至关重要。总是会不断出现新问题和新想法，所以就修订过程达成一致是在这个流程阶段要做出的关键决定。完成契约编写后，有必要设立持续评估委员会来考虑修正案的制定。

批准阶段

在确定具体的决策流程之前就决定参与人员将带来重重挑战。同样的道理，如何在设定制度之前批准文件并设立制度，也是一个潜在的难题。批准流程应尽早设定，最好是在契约起草阶段，在有争议的问题出现之前。

投票通过起草完毕的家族契约可以采取几种形式：一致同意、共识、绝对多数或多数通过。绝对多数可以界定为60%、67%、75%或80%，因家族而异。共识决议并不等于全体通过，代表一种特殊的技巧。实际上，一些家族早在启动编写家族契约的整体过程之前就已经展开了共识决议教育。共识并不要求征得全体人员同意，但却要求被全体人员所接受。只有尊重每位家族成员的观点，才能赢得其认可。但如果支持接受率达到了90%，同时也认真听取了其他人员的意见，那么我们建议少数派搁置异议，以尊重整个家族的坚定看法。

大家族采取哪种批准形式通常取决于他们考虑的是家族契约的哪个方面。

关于投票过程的讨论引出一个基本问题：票数统计应按股份数还是按人数。批准家族声明通常按人数，也就是按人数计算，往往包括那些可能并未持股的人员。而所有者合约（股东契约）投票则按附有投票权的股份数统计。批准家族企业契约通常按人数统计，因为姻亲和下一代对制定政策的执行尤其重要。但一些家族在批准家族企业契约时更倾向于贴近所有者合约（股东契约）的流程。

还要考虑到的另一个问题是该选择公开投票还是秘密投票的方式。我们倡导公开投票，但考虑到一些家族的具体情况，它们不得不需要采取秘密投票的形式。但无论如何，所有相关问题都应该在流程初期解决，其中包括敲定投票人员、票数统计方式及投票形式。

如果某位家族成员或某个家族支脉一直在反对批准通过，那么这位人士或这条支脉可能更倾向于自己的持股被彻底回购。但很多家族在考虑这种做法之前都会组建分属委员会，以期能成功地解决差异。即使到了起草家族契约的流程，所有努力也要朝着维持家族团结这一优先目标。

一般来说，批准契约并不是一个复杂的政治过程，实际上，它通常是一个庆典的过程。为契约签字设计一定的庆祝活动，甚至在完成每个部分时都加以庆祝，这样能从很大程度上推动进程。庆典活动应该有趣味性，并且有利于巩固文件和凝聚家族。对家族中的年轻一代而言，可以将参加这些庆祝活动作为一种成人礼。应给予每位家族成员一份契约，由其妥善保管。

如图为关于家族契约批准的建议。

向董事、主要高管人员、顾问，以及其他对家族和企业重要的人士介绍完成后的文件及相关家族庆祝活动也很有意义。一些家族甚至会在内部员工刊物上公布取得的成绩；还有一些家族，则会在公司宣传，甚至是推荐材料中发布家族的价值观与承诺。

执行阶段

如果没有执行这个阶段，那么家族契约的制定就只不过是纸上谈兵。起草契约的过程要求超乎寻常的情感与精力投入。对大多数家族而言，这个过程能从最大限度上暴露他们的脆弱，但也能从最大限度上体现他们的开明。如果最终没有达成任何形式的家族契约，那么家族以后就不会轻易甘愿再次尝试了，对未来所有的努力也会抱着怀疑的态度。

执行包括多个层面：

• 后续步骤的实施——完成对公司章程的必要修订，起草法律契约，引入新的董事会成员并设立家族雇用委员会。
• 持续完善家族契约——起草新增政策或完善尚待完善的政策，以供未来引入。
• 建立新的结构和流程——修改董事会编排、发展家族理事会并向董事会呈递继任流程。
• 持续运用——保证设定的政策和规则都得到遵守，并确保最大限度减少破例处理的情况，并在破例处理时做出明确解释。

最好比照一个确定的计划来评判执行阶段的进度，这一计划应包含制定家族契约过程中的所有关键步骤，同时也应附上早在流程初期就已确定的具体完成时间。家族（尤其是依赖于企业的家族成员）在按既定日期执行时就会备受鼓舞，进而重新燃起热情。而如果没有按时完成执行过程中的里程碑事件，家族企业的所有相关人员都会感到焦虑。无法兑现承诺的行为可能被视作缺乏自律、欠缺专业精神或投入不足的表现。和所有事情一样，承诺的履行对信任感有重要影响。而这一情形涉及的则是家族内部的信任感，以及持股家族与公司负责人之间的信任感。

确保执行进度的一种方法，或者是有助于认识到执行漏洞的方法，就是建立一个客观的问责机制。这一机制由公司的董事会或备受尊重的家族或所有者委员会来承担。

评估阶段

契约执行是一个永远不会完结的过程。家族契约完成后，还要随着家族定期评估契约或家族企业代际交替而不断加以修改。有些家族会每年对契约进行一次评估，而还有些家族会以3~5年为一个周期。

正如前文提到的，家族契约首先需要确定一个具体的修订流程。随着家族不断召开家族会议，从中总结关于家族价值观的新观点，家族可能需要不断地对契约中的家族声明部分进行调整。经过每次充满挑战的事件之后，家族也会明智地重新审视家族企业契约，进而吸收从经历中总结的经验教训，并对契约做出相应修订，以应对未来情况。但是如果对家族企业契约的修订过于频繁，它们就会丧失公信度和效力。

所有者合约（股东契约）代表一个特殊的情形，它们是依法执行的。契约中原本就包含修订程序。所有者合约的一个重要部分，就是契约的终止或届满日期。在全球的很多司法辖区，契约的有效期主要取决于该司法辖区的法律。家族通常会选择一个特定的时机来评估和续签合约。如果合约的有效期是十年，那么家族可能选择每5年评估一次，在此基础上再延期10年。这种做法可以减轻随着既定终止日期临近而带来的压力。

但至少每代成员交接时都应该考虑重新评估、修改和更新契约。

一般而言，契约修订或延期都不需要获得全体通过，因为不能为少数人阻碍这一流程创造条件。绝对多数或（在任何情况下）多数通过的方式能避免某个派系阻碍决策进程，因此大多数所有者合约修订时都采取这种方式。

下表总结了家族契约流程的5个阶段、相应的参与人员及关键任务。

第三方或顾问的作用

多种类型的顾问都能为家族契约过程提供帮助。可以利用家族现有顾问，也可以另外聘请新顾问来制定家族契约。新聘请的顾问可以是一个人，或者也可以是由能力互补的专业人士所组成的团队（如家族企业顾问、律师、会计师，具体取决于家族和企业的规模与复杂程度）。由外部董事或其他持有企业的家族担任非正式家族顾问的情况也很常见。

顾问可以在制定家族契约的过程中发挥多种作用。

顾问相对于家族的视角比较独特。他们是外部人士，因此能从毫无偏颇的角度来看待家族企业的问题，并客观地采取行动。这就使他们具备了担任流程推进者的条件，能帮助家族成员表达问题、倾听彼此意见，并以冷静的态度和有建设性的方式来讨论问题。一些顾问可能也是协调者，同时也发挥推动的作用。更为常见的情况是，他们既是推进者，也是所有相关领域（家族企业，企业法、税务、战略管理）的专家。

家族通常还要求外部顾问担任契约的起草者。可以从不同的方式理解这一角色。有些时候，顾问是联合起草者，他们以文字的形式呈现家族共有的价值观、原则与政策。在这一角色下，他们会给出自己的意见与建议，但也会要求家族扮演高度活跃的角色。还有些时候，他们会担任主要起草者。在与所有家族成员谈话后独立起草文本以呈递给家族。家族在这一过程的参与程度不高。一般而言，发生这种情况的原因是家族并不了解相关话题，而且必须在短时间内完成契约。

在这些情形下，顾问可能还要扮演项目领导者的角色。更为常见的情况是，随着家族经验不断积累并逐渐走向成熟，专业人士的作用仅仅是辅助公司或家族领导者。

最后，顾问还可以扮演教育者的角色，由其厘清家族契约的目的、可能包含的内容、规则及其他相关问题。无论是在一开始还是在后续阶段，这一角色都至关重要，尤其是在制定过程逐渐转变为一个持续的长久过程的情况下。

对持有企业的家族而言，定义顾问的角色是难度最大的问题之一。过度依赖顾问会减少家族共同成长的机会，而如果过于独立，则会造成家族在完成流程及引入他人经验方面遭遇重重困难的风险。在可能的情况下，可以要求顾问对企业的独立董事会负责，以帮助平衡这一问题。

时间

对于家族制定家族契约一般需要多长时间这个问题，并没有固定的时间表。虽然每段经历都是独特的，但是我们还是能找到一些共同特征。

发起阶段可能要较长时间的准备，有些时候可能由意外事件触发。起草阶段一般至少要6~8个月。而在契约签字后的执行活动，则大多集中在一两年内。

结论

起草家族契约的过程，对契约的成功有重大影响。精心设计的流程有利于培养信任感、提升沟通与决策能力，为解决冲突提供实践场地，增进家族成员之间感情，以及建立家族对企业持续性的承诺。

这一过程本身就能起到催化的作用。它能引起对继任规划问题的关注，能将家族凝聚在一起，同时也能暴露出所有相关问题，推进检视治理结构。

不同家族会制定不同的价值观、不同的政策与不同的合约。成功往往取决于制定的过程，而不是契约的具体性质。

[文章来源：摘自《家族宪法——保护与延续家族与企业的契约》，作者：丹妮拉·蒙特梅罗、约翰·L·沃德，译者：赖逸凡 张东兰]

通常情况下，家族企业起步时的规模都较小，资本是否充足是它们普遍面临的问题之一。随着企业不断发展成熟，家族企业开始寻求通过企业增长为自己面临的诸多财务问题提供解决方案，但它们发现，伴随着企业成功与增长新涌现出更为复杂的财务需求：它们需要资金来实现增长、满足竞争挑战、提供个人保障、向所有人提供回报、满足不断壮大的家族的流动性与控制权需求，以及发展不断增长的业务机构，并向员工提供薪酬。无论家族企业的规模如何，在世代更迭到来时，企业会面临艰难的财务决策。

随着企业的不断发展与家族的不断壮大，家族企业所面临的财务挑战无论是从数量上还是从复杂程度上都会成倍增加。

一方面，保持竞争力要求企业扩张自己的财务与人力资源。另一方面，不断扩大的股东群体的流动性要求可能对企业资本与现金流造成过度压力。面对上述所有挑战，家族企业如何继续成为创造财富的主要推动力量之一呢？

那些掌控这些挑战并且成功实现世代传承的企业具备两项共同特征。第一，从企业的层面来说，它们通过不断调整自己的核心实力提升了自己的竞争地位。这些成功企业以这种方式实现了兼具可持续性和营利性的增长，进而为股东创造了长期价值。第二，从家族层面来说，这些成功企业都在不断地培养家族的耐心资本。

耐心资本是家族企业最为关键的竞争优势之一。耐心资本是一些家族所有人所提供的权利，他们愿意在自己通过投资企业换取的经常性回报及悉心制定的长期战略所带来的好处和家族价值观与传承持续性之间寻求平衡。耐心资本的特征和缺陷如下图所示。

在家族企业的背景下，耐心资本的意义不仅局限在会计层面。它包含了一代又一代家族所有人在家族企业中投资的所有资本——它不仅是权益的有形价值，还包括遗产、与家族企业的关联、人力资本、价值观，以及一代又一代的所有人对企业的依赖。正是这种耐心资本的无形价值才让家族股东得以做出长期投资决策，推进稳健的员工关系并且为了长期的可持续性的回报放弃短期收益与短期流动性。

这种拥有企业的家族认为实现稳健的长期增长值得放弃若干短期收益。他们的态度赋予了企业巨大的优势，使其可以创造市场价值并且以相对较低的资本成本高效竞争。

实际上，很少有公司在投资者团结度和投入度方面能够达到家族企业的高度，即使在最初几代人持股时也不太可能。紧密团结在一起并且秉持辛勤工作精神的家族股东群体，其凝聚力不仅来自家族关系，同时也来自共同的价值观、相同的目标，以及通过合作共同努力实现这些价值观与目标的意愿。

耐心资本不仅局限在财务层面（通常是指股东权益），同时也涉及无形层面（体现为家族传承、价值观与主人翁精神）。除了长期投资跨度外，耐心资本还可以为家族企业提供一个稳定的财务结构，使其可以应对短期财务周期的影响。耐心资本可以让所有利益相关者围绕共同的一系列价值观团结在一起，而这套价值观相应地也会贯穿整个机构。但是，耐心资本同样存在一些明显的缺陷。耐心资本的长期投资跨度可能影响家族忽视可能对企业产生长期影响的短期业务机会。耐心资本不应该等同于被动资本。因为耐心资本是家族企业的共同遗产，所以很多家族企业所有人会将家族企业与家族事务混为一谈。

随着家族规模不断发展，从一个世代过渡到下一代的手中，维系耐心资本需要投入更多的承诺、努力及成本。

成功地将耐心资本从一代人手中转移到下一代人手中的家族企业具备一些共同特点：

• 这些家族企业都业绩可观，能够为股东创造价值；
• 它们都为股东提供了高效的流动性规划，让他们可以实现适当的回报、自由选择在家族企业投资及评估价值。换而言之，耐心资本不等同于受限资本；

• 它们都对家族效应与家族治理有投入和付出，从而巩固价值观、承诺与家族传承。

转变如何耗尽耐心资本

很多家族企业之所以会消亡，是因为资本或流动性问题侵蚀了它们的耐心资本，这种局面进而让它们无法安然度过战略转型、世代更替或所有权更迭期。

企业没有充足的资本去满足增长与竞争需求，也无法满足新一代股东对于经常性收入的需求。在前几代持股的家族企业中，一位大股东的辞世可能导致难以应对的遗产税需求。一位股东的个人财务问题也可能产生出售大量股份的需求。或者，企业可能因重大战略举动急需现金，例如，股东要求上调经常性收入。在所有权转移到后续世代的家族企业中，企业可能无法提供必要的回报，或者无法为保证股东耐心成本不受影响的团结度和投入度提供凝聚力。这些问题都不是一夜之间产生的。通常情况下，它们会在多年中悄无声息地酝酿，然后才突然爆发为危机，让控股股东没有任何具有建设性意义的可选解决方案。在这种情况下，耐心资本就会变身苛求资本，而家族企业也会突然处于风险之中。

对比案例分析

首先探讨一下两家第三代持股的家族企业是如何管理自己的耐心资本的。这两家公司均于20世纪初创立，具有很多共同特征，包括第一代家族所有人实力雄厚，以及企业蕴藏着巨大的增长潜力。但每个家族针对如何管理流动性与资本需求的不同决策导致了截然不同的结果。其中一家公司不断增长繁荣，为第四代家族所有者提供了机会，并且让股东财富迅速增值。而另一家公司无法实现市场的战略需求，也无法满足股东的流动性要求，最终整个家族别无他法，只好将家族企业出售。这些案例都是真实发生的，但是公司名称使用的假名。

案例1：Donovan’s的债务陷阱

多诺万制造工厂是一家坐落于东海岸的纺织机制造商。其创始人于20世纪初创办了这家企业。他的两个儿子和一个女儿继承了他的股份，虽然每个人的继承份额相同，但只有两个儿子是企业事务的活跃参与者。

虽然这位创始人在制定企业战略时很有眼界，但他没有为如何延续家族所有权做出规划，同时也埋下了流动性危机的种子，正是因为这一点，家族企业最终不得不出售。当创始人的女儿觉得自己的权利从某种程度上没有受到尊重时，她希望获得流动性，因此要求企业赎回自己的股份。创始人的两个儿子通过举债融资，将她持有的全部股份买回。后来，其中一个儿子出现了婚姻问题，开始通过顾问与雇佣协议消耗资金。再后来，纺织行业南移，公司在面临重重股东问题的情况下不得不重新调整方向，进军新的行业。

等到创始人的长子辞世时，需要支付遗产税。创始人的后代拿不出钱来，因此他们唯一的选择就是将家族企业出售。

案例2：Eagle Co.的成长

Eagle Co.食品加工公司坐落于美国西南部地区，创始人不仅具有战略眼光，同时还对企业未来可能面临的资本与流动性问题有所认识。

这位创始人同样有两个儿子和一个女儿。但是，他还在活跃地参与企业事务时，就已经安排了股东流动性规划，规定股份赎回只能利用现金流分期收购。这样的规定避免了通过举债一次性付款赎回的需要。后来，当他的女儿决定赎回股份时，这一规划帮助公司保持住了稳定的财务状况。除此之外，这位创始人还很早就开始教育股东如何沟通派息政策。

对下一代的培训及所有家族成员自由获得信息成了这一企业的标志性特征之一。除了由家族成员与非家族成员组成的董事会之外，到了第三代，家族又建立了一个家族理事会，由7位继承者一代的成员组成。另外，家族还设立了一个“青年”董事会，鼓励家族成员更多了解企业并参与企业事务。通过这些做法，家族建立了与企业治理区别开来的家族治理体系。与此同时，企业迅速增长，年销售额超过了10亿美元，同时还创造了大量的盈余现金。如今，无论是对4位活跃参与企业事务的第三代成员还是对其他非活跃股东来说，愿景都是相当美好的。

如果观察者只是不经意地一看，这两家家族企业似乎有很多共同点。两家公司：

• 创立时间基本相同；
• 第一代所有人的表现非常突出；
• 第二代所有人表现稍逊；
• 都有可观的增长潜力；
• 都需要应对来自股东的流动性需求；
• 都创造了充足的内部现金流来满足企业的资本需求。

但是两家企业管理并满足来自股东的现金流需求的方式上的重大差异，已经足以让两者走上截然不同的命运轨迹：

• 其中一家利用现金流来赎回股份，而另一家则通过举债的方式；
• 其中一家建立了独立于其企业治理结构之外的强大的家族治理结构，而另一家没有建立任何家族治理体系，同时企业治理体系也相当薄弱；
• 其中一家对非活跃股东进行了教育，而另一家给他们的只有纵容；
• 其中一家向股东提供企业相关信息并规定了派息政策的依据，而另一家则没有做到这一点；
• 其中一家通过对年青一代家族成员的培训让所有权更迭过程顺畅进行，而另一家则没有让下一代家庭成员进行任何准备；
• 其中一家悉心保持稳定向股东提供信息，而另一家则没有做到这一点；
• 最重要的是，其中一家公司的创始人具有足够的先见之明，对未来可能影响资本与流动性的众多问题进行了规划与管理，而另一家没有做到这一点。
  

迫使多诺万家族企业最终出售的这种转变危机，其根源来自缺少对资本与流动性的规划。成熟的家族企业会运用现代管理技术，并且以战略规划来预见企业未来的资本需求。但是，很少有公司在规划过程中会考虑到满足股东流动性要求的需要。

多诺万公司对股东流动性没有任何规划，因此犯了很严重的错误。这家公司借助举债来收购一位股东持有的全部股份，而不是事先让股东准备好，去接受一个更循序渐进、更现实的解决方案来处理流动性问题，这种做法本身就欠缺考虑。另外，这家公司对第二个股东的流动性要求没有进行合理的限制。公司也没有通过规划留出适当的资本来满足这一行业不断变化的趋势。此外，公司没有预见年龄最大的股东辞世就会触发的流动性危机，因此遗产税需求给家族对于企业的控制权带来了最后的致命一击。

所有这些问题都可以通过谨慎的规划得到缓解或规避。对“考虑流动性与资本问题”（Think about Liquidity andCapital，TLC）的需求很早就会产生，一般可以追溯到家族企业所有权从第一代股东过渡到第二代股东的手中。企业需要资本才能繁荣发展。股东可能想要得到或确实需要现金来满足自己的个人目标。

当现金短缺的问题进一步恶化时，这种自然冲突就被迫走上台面。通常情况下，进行必要的权衡需要将重点放在企业的长期目标上。有关收购方案的讨论可能让问题浮出水面：“我们不能承担这一风险，因为我们是家族企业。每个人都指望我们派发股息。”或者，需要收购一位合伙人遗孀的全部股份可能迫使企业所有人推迟购买设备或实施业务多元化计划。

事实上，相对规模庞大的公开上市公司，家族企业的外来股本通常会产生更为高昂的成本，这就让冲突进一步恶化。一些家族企业的所有人会推进所需外来融资较少但相对比较保守的增长计划，以此来应对这一挑战。虽然这一战略对一些家族企业有效，但这种做法可能带来削弱家族企业实力且削减企业价值的长期风险。还有一些家族企业会要求继承人一代像创始人在企业起步阶段一样做出牺牲，以此来遏制资本需求，但这样做就让继承人不得不面对很多异常艰难的抉择。

资本与流动性规划领域的预警信号

股东流动性需求与企业资本需求产生冲突会伴随哪些迹象？

正如图中归纳总结的，一些流动性需求是紧迫的，例如，需要支付遗产税或应对某一位股东离婚带来的问题。而其他能够打压家族企业大三角的影响因素则是逐渐演变的。很少有家族企业可以预见家族成员的态度、因生活方式产生的开销或个人的投资目标发生变化，都可能产生从企业支取现金的需求。

各种各样的家族因素都可能触发流动性需求。例如，如果家族成员彼此之间年龄相仿，他们的现金需求就会重合。

如果几位家族成员都要面临大学教育开支或其他大型开销，企业资本就可能被抽空。显然，在其他条件相当的前提下，那些无法通过其他来源获得足够收入、无法储蓄，或者子女较多的股东要求从企业支取现金的可能性更大。而对家族缺乏情感寄托或与家族的关系陷入困境的股东对企业施压，要求支取现金的可能性更大。

股东的投资计划和意愿同样也发挥了重要作用。如果股东对家族企业的业绩不满意，或者缺乏受益于企业价值增值的途径，他们就会要求获得更多的流动性。股东之中如果产生推进投资对象多元化或将财富投资到其他领域的意愿，同样也可能产生影响。

例如，当家族企业从创始人手中过渡到下一代家族成员手中，所有人的首要任务不一定是如何保存并建设家族企业，而是如何保存并累积财富——具体的方法就是分散，这样财富才能渗透到未来的世代。在这一过程中，所有人也是在保存家族企业的实力。

分散家族财富所面临的重大阻碍之一，就是需要传承创业家族的遗产，不仅是家族企业本身。创业家族的遗产不仅局限在家族企业的一砖一瓦。它是几代人创造的财富传承。即使在创始人的一代，一些目光长远的家族领袖就深刻认识到这一点，将关注重点放在了“家族总体财富”上。马修·G·诺顿是惠好公司的创始人。他在世时就通过莱尔德·诺顿信托公司将业务范围扩大到建筑材料、房地产与金融管理领域。

另一个阻碍是说服家族企业所有人，并不是所有的兄弟姐妹或家族成员都需要继承相同的资产。其中涉及一个情感障碍，通常来自家族成员所感受到的对企业的深深牵挂。如果他们不再持有公司股份，那他们要如何与家族遗产、认同的重要方面保持联系，并以此定义自己身份呢？

第三个阻碍是确定家族企业资产需要达到怎样的分散程度。这一点取决于世代的数量和非活跃股东的人数。没有什么确切的理想数字，但是一般来说，新企业通常需要所有可得资金来避免陷入财政危机。如图所示，到了第二代，如果一个或一个以上的兄弟姐妹继承了股份，家族就应该考虑将企业价值的30%分散到其他资产，其中可以包括房地产、其他初创早期企业或家族基金。到了第三代，当多个堂表兄弟姐妹继承了股份，家族就应该再将10%~25%的企业价值分散到其他外部资产上。

流动性螺旋式下跌

上述讨论的风险因素可能触发自发延续的“流动性螺旋式下跌”，如果不加以遏制，下跌速度将加快（参见下图）。正如所言，股东流动性计划、股东教育及其他措施有助于预防股东需求迅速增长甚至到达失控的程度。但是，如果缺乏预防性措施，股东可能要求更高的经常性回报。他们可能忽视企业的资本需求，因为他们在其中看不到任何好处。在资本有限的家族企业中，这种局面可能导致致命的流动性螺旋式下跌，抽空企业的资本，进而导致企业创造的现金流减少，造成股东资产流动性进一步减弱。如果不加遏制，这种流动性螺旋式下跌将迫使家族企业不得不出售给他方。

极端情况下的螺旋式下跌图示体现在“火速出售”模型中，这种模式对面临巨额遗产税账单的家族企业非常常见。股东对流动性的需求短时间内激增，而企业的出售价格折让程度令人心痛，这一现象也反映了在流动性欠佳的市场环境下，对当前收益的需求剧烈增长。

这种逆效应常见于股东建立规划以定价或赎回股票时的反应。通常，他们给出的反馈是“现在我知道我可以抛售股份了，但是我觉得没有必要了”。换言之，流动性才能缓解压力。

关于流动性需求规划的建议

一些家族企业已经成功地应用各种方法来更好预测家族成员的流动性需求（见下图）。所有这些举措的方法的主旨都是为了让管理层了解股东的潜在需求，并时刻掌握必要信息、借助必要规划对流动性需求做出高效反馈。

[文章来源：摘自《资本的平衡》，作者：弗朗索瓦·M·德·维斯切、克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：蒋松丞、刘洋]

几个世纪以来，世界各地的家族企业所面临的挑战基本相同：如何平衡股东所需要的流动性、企业增长所需的资本及股东所需要的企业控制权。首先，让我们思考一下美国家族企业卡尔伍德公司的案例。

从卡尔伍德公司坐落在克利夫兰市郊刚刚落成的富丽堂皇的新总部大楼来看，这家公司的未来似乎已经胜券在握。卡尔伍德公司创立于19世纪，是一家第三代汽车配件公司。公司销售额高达2.5亿美元。公司拥有良好的现金流，对股东的派息一向是大手笔。

但是，从很大程度上来说，在这幅欣欣向荣的画面背后是一家已经岌岌可危的公司。在过去5年中，销售额持续下跌，主要原因是行业增长动力不足，以及资本更加雄厚的大型全球企业的出现导致竞争更加激烈。为了保持自己的竞争地位，卡尔伍德公司不断投资新设备和生产设施，因为只有这样，公司才能继续维持在成本和生产力方面的竞争优势，但前提条件是，行业需要再次进入增长周期。

卡尔伍德公司由3个家族支脉共同持有。在最后一次董事会会议上，其中一个支脉表示想要出售自己持有的公司股份——这样做意味着公司需要出售整个业务才能支付赎回股份所需的资金。这个家族支脉的成员觉得无论是企业还是其他家族成员，都让他们有一种距离感。他们居住的城市离克利夫兰很远，他们也很少出席年度股东大会，即使他们拥有董事会席位。他们也认同，全球竞争需要不断地进行巨额投资，但这样做最终会削弱公司支付股息的能力，甚至会在未来对股东价值造成不利影响。

这个群体中的一名成员表示：“让我们在为时已晚之前把股份卖掉吧。”

另一个群体由12名股东组成，其中之一担任董事长职务。他们根本不想出售股份，更别提整个业务了。第3个支脉人数最多，由来自4个家庭的20 多名股东组成。他们在这个问题上无法达到观点统一——有些人有意出售股份，还有一些人没有这个想法，而另一些人一直在两大阵营之间举棋不定。

每个股东群体都有两名家族成员拥有董事会席位。除此之外，董事会中还有两名外部董事，他们不愿意与任何一方结成统一战线。因为董事会本身就四分五裂，所以董事会会议最终不欢而散，没有达成任何战略决策。

因为这3个家族派系没有任何一个赢得足够的票数获胜，于是董事会和管理层都陷入了僵局。他们聘请了一位投资银行家来评估各项可选方案：

• 出售，这样能将大量的价值变现；

• 维持现状，但是从竞争的角度来说，企业可能面临着巨大风险；
• 寻找一家合作伙伴，让对方购买若干股份，但是这样会大幅度牺牲控制权；

• 再融资，这样做可能需要大量举债来保证企业增长。

我们将卡尔伍德这种企业称作“堂表兄弟姐妹合作制”企业，在这样的企业中，没有任何股东（创立者多个世代的后代）持有足够的股份可以控制公司及其战略决策。虽然所有股东都拥有平等权利，但他们的需求却截然不同。在不断成长的企业所具有的财务需求和不断壮大的家族各不相同的流动性需求之间寻求平衡，不仅是卡尔伍德公司股东所面临的至关重要的问题之一，而且对其他横跨多个世代的公司来说也是如此。

家族股东对于家族企业的预期在不同世代之间有所变化。有些时候，这种变化是平和的、顺畅的。但是，家族与企业之间的逐渐变化最终导致流动性危机，而企业最终也因此险些毁于一旦，这样的案例我们也屡见不鲜。想要避免这种危机，就需要家族企业的股东了解起作用的财务力量，并做出应对。

卡尔伍德公司可以结合使用多种解决方案，具体还要取决于股东对于控制权的态度及其流动性需求产生的时机。

家族企业三角

成功地在家族不断变化的流动性需求与企业不断增长的资本需求及这两个问题对控制权的影响之间实现平衡，是决定家族企业跨越各个世代经久不衰的重要因素。

我们可以利用三角形来表现家族企业从一代人手中传承到另一代人手中时其财务层面的内在紧张关系。如果将家族控制权置于三角形的顶点，那么需要保持位于底边上的股东流动性和企业资本需求之间的平衡（参见下图）。

无论出于何种原因，流动性和资本需求偏离了轨迹，整个三角形的平衡就会消失。家族企业股东出现任何增加企业资产“回报”的倾向都会拉动三角形底边左侧偏离原来的位置，进而破坏家族控制权。家族企业破产的案例不计其数，而相当数量的案例都呈现相同的规律：股东派息节节升高，导致企业的资本需求受到打压。流动性和资本需求之间的背道而驰令整个三角形分崩离析，而家族控制权也会因此丧失（参见下图）。

从诸多层面来看，这种微妙的平衡是家族企业所特有的。在公开上市交易的公司中，股东购买或出售股份的决定不会对企业可支配的资本或企业控制权产生任何影响。因为外部市场影响了这两方面的功能。但是在家族企业中，现金流不仅需要满足股东的流动性需求，还需要满足企业的增长资本要求。如果股东想要抛售所持股份，就会影响企业为增长提供资金的能力。流动性方面的冲突或外部资本的引入会影响家族控制企业的能力。例如，如果将家族企业的现金投入运营或收购中，毫无疑问会同时影响家族控制权与股东流动性。这3个方面发生的任何改变都会让整个系统的财务平衡状态发生变化。

资本需求

家族企业的资本需求是多层面的，同时也会随着时间的推移而改变。正如在任何一家企业中一样，家族企业也需要运营资本来为业务活动提供资金，同时需要增长资本（或者内生增长，或者通过收购）来满足未来增长的资本需求。创业企业倾向于使用与短期或流动性资产的周期相匹配的融资方式，如内部现金流或短期贷款，进而满足运营资本需求。随着一家企业发展的日趋成熟，它的资产负债表愈发稳健，它就可以获得期限更长的债务融资。而更为成熟的企业还会通过私募股权融资和上市股权融资的方式来为更为雄心勃勃的增长规划寻求所需资金。

企业对增长资本的需求有可能因为公司在竞争、全球化和创新方面遭遇挑战而有所增加。就像在卡尔伍德公司的案例中一样，全球竞争意味着企业需要不断地扩大资本投资，而这也进一步限制了企业满足股东流动性需求的能力。

股东流动性需求

股东流动性需求将家族企业与其他形式的企业区别开来。上市公司可以对其股东的流动性需求视而不见，而家族企业则无法做到这一点。但是，满足这种需求会在很大程度上影响可用于企业增长的资本资源。

家族企业的股东会表现出3种类型的流动性需求，分别是紧急的需求、经常的需求和持续的需求。发生紧急的需求是因为股东辞世所引发的遗产债务。而家族纷争也可能导致一个或多个股东抛售全部或绝大多数所持公司股份，这一局面同样也会导致紧急的流动性需求。通常情况下，经常的流动性需求来自家族企业股东凭借资本获得适当经常性收入的长期愿望，一般为股息形式，用于支付基本的生活费用，或者满足子女教育及其他需求。持续的流动性需求可能导致股东急切地希望获得资本价值，和他们投资于上市公开交易的具有流动性的证券一样。如果没有这种灵活性，股东就难以全力以赴地专注于提升企业价值，因为他们所持股票的价值可能永远无法实现。如果他们觉得继承的家族企业股份让自己陷入困境，就会将注意力放在加快经常的或紧急的流动性上。

家族控制权需求

家族企业的控制权可以划分为两种类型，分别是管理层控制权与所有人控制权。

在家族企业发展的初期，管理权与所有权可能都集中在同一群个体的手中。随着企业的不断壮大，企业会聘请既不是家族成员也不是所有人的人士担任主要管理职务，而越来越多的股东不会在家族企业就职。一般来说，股东的控制权目标在家族企业从一代人手中转交到下一代人手中时发生改变。自然而然地，控制权对股东流动性与增长资本的影响也会发生相应变化。家族想要掌握的控制权越大，就意味着股东可以获得流动性越少，可用于企业扩张的资本越少。

随着家族规模的不断扩大，家族成员的需求存在冲突，再加上全球业务增长需求，21世纪的家族企业发现，自己面临着在流动性、增长资本和控制权之间寻求平衡的挑战。在当今家族企业中同时存在3种转变，分别是战略转型、世代更替和所有权更迭。这些转变的存在让保持财务平衡变得尤为艰难。

战略转型

企业想要保持竞争力并提升股东价值，持续不断的再投资成了必要举措。如今的家族企业可能需要动用必要的资本在适当时机进行收购、扩张进入新的市场、雇用更多员工、开发新型产品、采购新机器并进行技术投资。企业股东一定要有足够的团结度、进取心与投入度，才能承担风险，并且立足于未来打造企业——这种团结一致的程度，我们称为“家族效应”，将在本书后面进行详述。

如果股东无法具有这种投入度与灵活性，那么很多拥有企业的家族都将无法让战略焕发活力，进而导致增长滞缓，可能因此重创股东价值甚至破坏家族所有权。

如今的商业环境的全球化特征进一步凸显了家族企业增长的重要性。家族企业可能需要抵御来自资本充足的全球大型公司的竞争，与此同时还需要寻找战略机遇以实现发展并保持股东价值。家族企业实现增长的方式共有4 种，如表所示。

每个新世代都必须要让家族企业战略焕发新生，并且追求自己的梦想。商业变化速度加快、国际竞争不断激化、产品寿命缩短，这些因素都迫使很多行业的成功企业进入几乎不断更新战略的模式。战略规划已经成了一项永久性的工作，创新成为持续模式。聘请高度专业化的管理团队已经成为大势所趋。

世代更替

威利·梅斯是一位伟大的中外野手。在他的职业生涯早期，他喜欢在内野区跑位，希望能够拦截来自外野区的跑垒者。结果就是：他最精彩的接球都发生在将手套高举过肩朝着中外野区墙极速奔跑时——因为他的防守风格偏激进，所以必然会选择这种高风险的方法。随着梅斯年龄的增长，他的跑位越来越深入外野区。当有人问他为什么开始后退时，他解释说：“我现在不年轻了，所以无法弥补自己的失误。”

和威利·梅斯一样，很多家族企业创始人或老一辈的家族成员随着年龄的增长会变得愈发保守。其中的道理非常简单：他们余下的可以纠正自己过失的时间越来越少。他们会更加努力地控制企业的轨迹，猛抓细节并且规避风险。随着时间的推移，个人退休保障问题成为日益凸显的财务担忧，让家族企业创始人或老一辈的家族成员越来越趋于保守主义的捍卫者。

老一辈家族成员目标与态度上自然发生的变化可能与另一种对立趋势产生尖锐的冲突：继承人一代希望可以承担风险，并且推进变化。年青一代的管理者会觉得企业变化的速度不够快，跟不上周围世界改变的步伐。这些继承者们迫切地想要追求自己的梦想，因此通常情况下愿意为壮大企业而承担更大的风险。他们希望可以控制企业战略，通常会秉持商学院所倡导的持续改善，这样的思想与老一代“东西没坏就不要修”的诉求背道而驰。继承者们可能急切地想要投资于新战略或新市场，壮大自己的运营基础，这也与他们所感受的活力与美好愿景相一致。他们还可能迫切地想要提升自己的生活水平，脱离老一辈家族成员相对俭朴的作风。

大多数企业在战略规划过程中都会遭遇在增长与保守主义现金支配之间权衡的困局，在家族企业环境中处理这一问题尤其困难，这是因为所有人必须调节相互冲突的资本需求。继承者一代希望将企业资本用于大型长期战略，尽管这样做会面临风险，而老一代希望在动用现金时采取保守方式以实现保障，因此会规避看起来风险重重的战略。双方达成目标一致的难度很大，因为他们最看重的事情（一是壮大企业，二是提供财务保障）本身就是相互冲突的。在更为成熟的多世代家族企业中，即使同一世代的股东，有些人可能寻求长期回报，而另一些人则想要获得经常性收入，两者之间同样会出现类似冲突。

家族可能需要筹集更多资本才能够减轻年青一代对于老一代的依赖，具体方式就是收购一些股东持有的股份，或者为他们提供变现的机会。就这样，家族企业所有权从一代人手中传承到下一代人手中的问题就成为一个融资问题。

如果没有额外资本，这些正常的同世代冲突就可能发展成破坏家族对企业控制权的危机。

所有权更迭

所有权更迭给家族企业带来的流动性危机是最为人们所熟悉的，也是最具有预见性的。所有权更迭构成了家族企业自然演变过程的一部分。企业的创始人可能持有公司的全部股份。在下一代人中，创始人的子女可能建立了我们所说的“兄弟姐妹合伙制”，在这一体制下，多人共同享有企业的控制权。“兄弟姐妹合伙制”的一代会在家族企业中引入一种新现象——出现非活跃股东。担任管理层职务的所有人和那些不担任管理职务的非活跃所有人的流动性与控制权目标会出现分歧。当“兄弟姐妹合伙制”一代转变为“堂表兄弟姐妹合作制”时，家族企业就从所有人——运营者形式转变成了所有人——投资者形式。

如下表所示，家族企业所有权的性质与家族股东对企业变化的期望会随着世代的推移而发生明显变化。

让我们更为密切地研究从一代人到下一代人的变化。

所有人—管理者阶段：所有权集中

创始人一代的家族企业为家族后几代人的优势与劣势提供了背景。在创业阶段，家族控制权是最稳固、最集中的，也是最有力的，对企业的要求较少，创业者会用自己的创业精神和动力来灌溉企业成长。一般来说，所有权会集中在一位或少数几位股东的手中，这些人都朝着事先商定的同一个目标全力以赴。股东流动性需求通过所有人的薪酬、福利和奖金满足。税务规划和现金流分配是决定财务决策的动因。企业资本需求是通过回拨给企业的现金流实现的。股东之间如果存在任何冲突，那么冲突的主要来源就是企业的现金流如何使用。一位股东可能遭遇之前没有预见的现金需求，因此会带来消耗企业现金的问题。但是一般来说，股东在这一阶段共同面临建立企业的挑战，而企业在这个阶段是相对较为团结的。

兄弟姐妹合伙制阶段：非活跃股东的出现

家族企业股东的目标与期望通常从第二代开始就会出现分歧，削弱团结一致的家族所有权所产生的积极作用。随着股份传到创业者后代的手中，一些股东可能并没有在企业中发挥活跃作用，出现这一状况可能是因为个人选择，也可能不是。一方面，如果非活跃股东受到了忽视，或者未被告知企业情况，或者感觉被拒之门外、没有获得认可、受到了剥削，或者觉得生活窘迫，他们非活跃的状态会造成两种资本与流动性层面的冲突。他们可能对那些在家族企业中就职的股东产生怨恨情绪，因为后者不仅可以获得薪酬和奖金，同时也得到了认可与其他收获。他们容易怀疑活跃股东在榨干企业资金，将过多现金用于支付自己的薪酬或投入因个人喜好而设的管理计划中。另一方面，如果非活跃股东认为股息是所有权可以带给自己的唯一收获，他们就会开始将关注点放在经常性收入上，即使这样做会牺牲企业的长期增长。于是，非活跃股东会极力推动上调股息与加速股东流动性，而根本不去考虑这样做会对企业造成什么样的影响。这就为毁灭众多家族企业的常见冲突埋下了种子——家族企业终有一天会脱离轨道。

堂表兄弟姐妹合作制阶段：解决不同的家族利益

随着股东派系变得越来越明显，下一代活跃股东与非活跃股东之间的冲突会成为焦点问题。如果之前没有采取相应措施巩固家族对于企业与家族所有权的投入，股东的财务目标在这一阶段就会表现出更大分歧。股东派系规模更大，差异性更大，而且各个派系可能更为明确地意识到自己手中的权力。家族派系可能在一系列问题上持有不同意见，其中至少包括如何积累现金及如何使用企业的经济权力。鉴于在这一阶段，很多企业的增长规模已经超过了家族的财力范围，解决这些冲突就变得愈发困难。企业必须从外部筹集额外资本，才能够实现增长与繁荣。

通常情况下，到了这一阶段，家族在企业中所扮演的角色也会发生重要变化。因为需要聘请专业人士担任管理职务，家族成员对日常管理工作的参与就会相应减少。赋予非家族成员组成的管理层以权力的做法，改变了家族在企业控制权结构中所扮演的角色，这种方式是企业之前并没有经历过的。与此同时，企业可能需要外来投资者为增长提供资金，而这些投资者可能要求新的控制方式。

新授权管理结构的出现同时也可能激化活跃股东与非活跃股东之间的矛盾。非活跃股东对于短期回报的关注可能变得更为强烈，进而阻碍了活跃股东与管理层追求风险更高的长期战略的尝试。所有这些因素都会导致企业更侧重为每位所有人（包括活跃的家族股东、非活跃家族股东，甚至外部股份持有者）提供公平的资本回报。

企业与家族层面发生的转变让如何在控制权、流动性与资本之间寻求平衡变得愈发困难。但是，让所有人与管理者认识到这些转变带来的影响有助于预见冲突，并且提升达到一定平衡的概率。

我们将在之后文章探讨看不见摸不着的股东和睦如何产生耐心资本（长期投资资本），而耐心资本则可以产生非常实在的影响：资本成本降低。没错，家族团结与投入是在流动性、资本与控制权之间达到平衡的关键。而这一状态会进一步使家族获得竞争优势并实现财务效率。因此，家族和睦可以从真正意义上带来财务成功。

[文章来源：摘自《资本的平衡》，作者：弗朗索瓦·M·德·维斯切、克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：蒋松丞 刘洋]

阿根廷科尔德托家族的第二代成员正在考虑第三代成员的8个堂表兄弟姐妹的未来。他们需要花费时间与精力解决下面几个问题，包括：

• 下一代家族成员在企业工作应该遵循怎样的规则？
• 是否让下一代家族成员参与家族企业的运营或持有企业？如果答案是肯定的，背后的原因是什么？
• 家族要如何制定决策？
• 家族应该如何进行自我教育，从而找到这些问题的答案？
• 谁应该参与到教育与决策制定的过程中来？
• 依靠家族的价值观和过去的经验是不是更为重要？还是应该制定明确的规定？
• 如果家族成员将寻求高等教育及家族企业以外的工作经验，我们是不是能要求他们像过去几代人一样，从公司的底层做起？
• 我们是否要建立与之前不同的薪酬系统？
• 对于那些并没有参与企业运营的家族股东，如何让他们一直参与进来？

• 如果某位家族成员想要出售自己持有的股份该怎么办？从企业创立以来，其细则就从来没有被重新审视过。我们应该如何处理这个问题？

一份家族契约，就能解决所有这些问题，以及其他问题。

目的

越来越多持有企业的家族正在努力制定家族契约，具体原因如下：

• 保持家族所有人团结一致、建立董事会，并且保证家族成员为家族企业的未来全力以赴。
• 给予家族企业一个稳固的根基，并且让非家族成员的管理者与企业合伙人树立信心。
• 使下一代对自身在企业中的角色及作为未来家族企业的所有人有所预期。
• 让家族团结一致，避免因为不必要的误解出现冲突。

内容

家族契约可以简短到一页纸只阐述家族价值观和使命感，也可以长达50页写满了政策和合约性条款。任何家族契约的目的，无论是明确的还是隐晦的，都将引导家族成员做出重要决定、引领企业未来。为了实现这个目的，一些家族选择依赖理念，另一些家族则更侧重原则。很多家族成员都认为只有精确的政策才能让他们最大限度地受益。当然，还要考虑家族契约涉及哪些当事人。例如，契约是针对所有家族成员，还是仅限于那些同时具有股东身份的家族成员？

换言之，一份家族契约应该涉及下述问题：

• 如何解决家族企业的具体问题?
• 现在和未来制定决策的过程中，应该考虑哪些关键因素?
• 为什么家族成员希望能解决未来的问题?
• 谁参与到了决策过程中来?决策最终会影响到谁?

• 什么时候评估并修改契约?

家族契约也可以以不同的形式呈现出来，可能包含下面几个组成部分：

• 对相关各方的序言或引言（谁）。
• 对家族价值观与信念的表述（为什么）。
• 对家族企业原则的概述（什么）。
• 管辖家族与企业关系的政策章节（如何）。

• 修订方法总结（什么时候）。

我们首先研究企业领导职位继任这个常见却复杂的问题。家族契约的引言部分，可能包括家族里两代成员的互换信函，表达对彼此的认可与尊重。此外，家族契约还应该明确地阐释影响继任问题的价值观，比如是否相信外来人员，将他们作为非家族成员的候选对象；又比如是否相信家族成员具有最终成长为领导者的潜在能力。

如果我们要进一步阐释与继任这一话题相关的价值观，可能挖掘到下面这些家族企业原则：

• “只有企业的最佳人员才能担任首席执行官这一职务。”
• “一家企业只能有一个领导者（此处的领导者并非指联席首席执行官）。”
• “首席执行官和董事长的职责应该是分开的。”

• “如果可能，则家族应该栽培一位成员来担任董事长。”

家族可能进一步具体说明筛选继任者的流程与标准。例如，“家族理事会将向企业董事会提名委员会提名董事长候选人”，或者“仅由董事会的独立董事来寻求首席执行官继任人，并且，仅考虑由猎头公司和心理学家推荐的来自外部的非家族成员管理层”。

家族契约的形式和内容存在很大差异，甚至名称也不一样（可能被称作家族宪章、合约、议定书、行为准则、声明等）。考虑到家族企业的多样性，我们觉得有必要研究一下家族契约的不同类型。每种类型都有独特的关注点和角度。

• 所有者合约（股东契约）——详细说明股东之间的法律认知（买卖契约、赎回流程和股息权利等）。
• 家族企业契约——界定了家族与企业相互关系的正式政策（就业规则、关于谁可以对媒体发言的明确指示、家族成员升职及职业发展的评估流程等）。

• 家族声明——介绍对家族而言的重要的一系列哲学观点（价值观、家族使命阐述等）。

家族声明的主要关注点是整个家族的福利，而家族企业契约则考虑企业作为一个机构的利益，所有者合约（股东契约）保护的则是所有者的利益。

因此，从内在来看，每种类型的家族契约都有独特的视角——分别从家族、企业或所有权的角度出发。

实际上，很多成功的、历史悠久的持有企业的家族，会以一种均衡的方式来看待每个角度。它们会试图以整体化的方式阐释家族契约的所有要素——谁（引言）为什么（家族价值观与信念）、是什么（家族企业的原则）、如何做（管辖家族与企业关系的家族企业政策），以及时机（评估与修改契约的流程）。能够回答所有问题——谁、为什么、是什么、如何做和时机——的家族契约，可称为家族宪法。

过程

家族契约的风格与内容会因不同的文化、国家及家族而异，事实上也确实应该如此。每个家族都应该设定独特的流程来制定家族契约，也应该运用自己的规则来解决这些问题，而这些具体取决于业务的性质、本国的法律及家族的文化。这书将从我们的经验和研究出发，提供几种通用方法。我们的基本思想是，制定家族契约的过程和契约本身的内容同等重要，甚至比后者还要重要。实际上，想要制定抽象的规则并不是一件困难的事情，难度更大的是确保这些规则适用于某个家族的具体情况。

制定家族契约的过程有助于培养家族制定决策及解决问题的能力。过程本身也是对家族成员的教育，让他们了解自己的历史及当今业务运营的方式。这个过程还能激励家族成员考虑集体的利益，从企业所有权和整个家族的高度考虑问题。

一份成功的家族契约，绝不仅是一份文件而已，它是一份能发挥效用的文件。

推动契约签署的过程，能够增强信任与团结。这个过程本身也是家族企业推进变革的一种手段——因为这个过程能提供新的架构、行为和新角色。最重要的是，这个过程能够让家族成员与家族共同成长。

结论

家族契约保护企业的利益，并以其明确性激发管理层和利益相关者更多地参与到企业中来。契约能提供企业的蓝图，提升所有者的决心和投入。而制定家族契约的过程，也有助于让家族更加自信，更加安心。

随着时间的推移，所有的家族都会自然而然地倾向于完整的、正式的家族宪法，无论他们最开始选择的是哪种类型的契约。

无论是从哪个角度来讲，不管是家族、企业还是所有权，随着家族开始启动制定契约的流程，教育家族成员和树立信心的流程也会随之逐渐展开。很多家族都在积极地持续投入努力，从而制定出更协调、更全面的家族契约——最终形成一部家族宪法。通常情况下，随着经验的不断积累，他们投入的热情和精力也会不断增长。

家族宪法是对未来的理念、原则和政策的全面阐述，旨在家族、所有者和企业福祉之间寻求平衡，将三者的福祉综合在一起。而设立家族宪法，也是保护和巩固企业和比企业还要珍贵的家族的最重要步骤之一。

[文章来源：摘自《家族宪法——保护与延续家族与企业的契约》，作者：丹妮拉·蒙特梅罗、约翰·L·沃德，译者：赖逸凡 张东兰]

每个家族企业都有所谓的“内部人”和“外部人”：在家族企业任职的所有者和不在家族企业就职的所有者；持有股份的家族成员和没有股份的家族成员；在已婚伴侣中，其中一位是家族企业所有者，而另一位则不具有所有者的身份；有些所有者同时拥有股份和表决权，而有些所有者虽然有股份，却没有表决权，或者还有些家庭成员所持股份由受托人管理；除此之外，还存在控股所有者和参股所有者的区别。

上面提到的每个群体对于另一群体的看法都可能滋生不满情绪，这种情绪对于整个所有者群体来说是一种破坏力，同时也可能影响家族成员之间的关系。

如果所有者能够认识到这些看法的存在，他们就能够采取相应的措施防止产生不必要的冲突或减缓这种冲突。首先从最普遍存在的一对群体入手，在这对群体中，其中一群人在家族企业中就职，另一群人不在家族企业中担任任何职位。

内部所有者对比外部所有者

同时在家族企业担任管理职位的所有者所掌握的企业相关信息，是那些不在家族企业就职的所有者所无法企及的。他们如此深深地扎根于企业当中，以至于通常情况下，他们根本无法意识到其他人对某些信息一无所知，他们也不明白要怎么做才能让对方有所了解。同时兼具企业管理者身份的所有者手中握有实权，因此可以制定重要决策。通常情况下，他们在家族企业中，在整个家族中，在所在社会中，都占有相当高的地位。相对而言，不在家族企业供职的所有者无法轻易获取有关企业的信息。他们不会像内部人士一样感受到与家族企业之间的强烈关联。因此，他们通过所有者身份所获得的“精神食粮”也不及前者。如果他们同时还不居住在企业所在的地方，这种缺乏联系的感觉就更加强烈和明显。面对那些同时拥有了权力和地位的企业内部供职所有者，他们会心生妒意。

两个群体之间的差异导致了摩擦。有些时候，以管理者的身份在公司内部供职的所有者对于那些非公司职员的所有者可能产生不好的看法。内部人士可能觉得外部人士就是寄生虫。而与此同时，他们将自己视作每天都需要兢兢业业地长时间工作，承担重任的一家之主。内部人士会不由自主地质疑：“为什么我要这么拼命工作，而他就坐享其成地收股息呢？”

内部人士会对外部人士冷嘲热讽，嘲笑对方对于企业的情况一无所知，对于整个行业的相关事宜也一窍不通。即使这使嘲讽并不是明目张胆的，他们在心中也可能曾经这样暗自思忖。他们可能还会因为外部人士对于股息或流动性的执着而义愤填膺。因为在他们看来，股息和赎回资金会造成企业所需资本的流失，这个道理应该众所周知。

事实上，内部人士对在外供职的所有者有所忌惮，希望他们能够从公司消失得无影无踪。

在他们看来，这些外行人会给同时兼任管理职位的所有者带来压力，会让他们的人生更为艰难。在有些内部人士的眼中，这些外部人士是剑拔弩张的仇敌。

而从外部人士的角度来说，这些外部股东认为内部人士是享有特权的群体。外部人士的想法如下：

我的堂/表兄弟姐妹们，这些人是天之骄子，是不可一世的企业高管。他们是位高权重的董事会成员，他们在这个社会之内所获得关注都是无可比拟的。他们的薪酬如此丰厚，而他们的奖金，只有上帝才知道有多少。

他们从来都没有告诉过我企业的运营情况。我也不记得他们上次给我发送一些在我看来有意义的信息是什么时候的事情了。在我看来，他们就是千方百计地在隐瞒自己不可告人的行径。年度股东大会？这些会议简直就像笑话一样没有任何意义。这些所谓的局内人只是在群体内部自说自话，他们说的东西总让我一头雾水。他们无时无刻不在抱怨公司可以支配的资金少得多么可怜，无时无刻不想着将我们手里的资金拿回公司，总是在说我们不要再总想着拿股息了。他们让我们勒紧裤腰带过日子。但是与此同时，他们开着名车，四处度假。我再也不会相信他们的话了。

提到对对方的满腹怨言，任何一个群体都会滔滔不绝。但是令人遗憾的是，有些时候，这些抱怨并非无凭无据。

如何避免这种困境的出现，或者让已有的进退两难的问题迎刃而解呢？第一步，也是最为行之有效的一步，就是对自己关于另一方不假思索的想法提出质疑，对每位所有者都一视同仁，给予对方足够的尊重。你对其他人的看法可能是错误的，真实情况可能就是这样。

这些对于内部人士的看法尤其有理有据。

因为这些在企业内部供职的所有者对待外部人士的态度就是缺少尊重。

而那些不在企业工作的所有者会在短时间内捕捉到这种情绪，而紧接着，负面情绪也就应运而生。

以下列举了一些所有者可以采取的措施。

所有者兼管理者应该怎样做

接受每位所有者

首先，内部人士要认识到，这些外部所有者希望了解相关信息从而履行自己所有者职责的需求是真切的，他们同样能够为企业发展做出一定的贡献。

对自己的行为开诚布公

分享与为企业未来发展而采取相应措施会产生多少开销有关的这一方面信息。和每位所有者就开销事宜进行沟通，帮助外部人士了解什么样的处理方式是恰到好处的和必不可少的。对于内部人士的薪酬和奖金同样要毫无保留，同时还要提供相应的证据，让外部人士知道，这样的薪酬水平在业界处于合理范围。

想方设法地让非雇用所有者产生一种“传家宝效应”（Heirloom Effect）

帮助他们认识到，他们持股的家族企业，其价值是无法估量的。想要实现这一目标，可以对他们产生善意；延续或创造有意义的传统，为他们提供机会，让他们发现家族企业能让他们引以为豪的东西，或者帮助他们和一些他们感兴趣的人员会面。可以通过上述技巧和其他方式帮助不在家族企业就职的所有者更为强烈地感受到与企业之间的联系，提升他们对“精神回报”的感受。

提供适当的信息

保证提供这些信息的方式是每位股东都能够理解的。

以诚相待

对于公司的具体情况一定要真实地呈现给所有者，不要为了按照自己的意愿支配其他所有者的行为或尽量减少对其他所有者的股息发放而提供虚假信息。

做一名出色的沟通者

这其中不仅涉及财务数据或技术信息的提供，还意味着怀着真心与热情介绍企业的进展情况。至于具体的方式，包括召开会议、内部刊物，甚至是一对一的谈话。

认真倾听

对于其他股东的顾虑，不仅要多加留意，同时还要以一种满怀敬意的方式加以回应与解决。倾听他们的想法，有些想法会让公司受益匪浅。

做一个值得信赖的人

言出必行。让其他股东可以建立相应的信赖感。

扮演好教育者的角色

不在家族企业中任职的股东无论是对于企业还是对所有权了解的全面与深入程度都不能和你相提并论，这一点是毋庸置疑的。而你的工作职责中，至关重要的一个组成部分就是通过教育让他们知道这些。可以将这项工作当作经营“投资者关系”中必不可少的一个环节。一定要做到不厌其烦。一些股东提到业务和财务问题会胆怯不安到不可思议的程度。应该尝试着理解，对于他们来说，讨论企业和金钱这个问题就好像讨论死亡问题一样让他们胆战心惊。你在对待他们的过程中可能需要注意一下方法。

对于权力和地位要具有一定的敏感性

尽可能经常和整个家族分享企业的成绩与荣誉；不要将所有的功劳都大包大揽到自己身上。

考虑收购外部人士持有的股权

如果你对于不在企业内部供职的家族股东感觉过于负面，甚至会将他们当做寄生虫，你就需要做出一些改变。你或者转变自己对于他们的态度，或者收购他们手中持有的所有股份。通常情况下，买下他们手中的所有股份才是最为现实的选择。

一定要注意，上面这些想法对不在企业中持有任何股份的非家族成员管理人员来说，和对于同时兼具家族成员、所有者和管理者身份的人来说是同样重要的。无论是不是家族成员，明智的管理者会尊重每位所有者。在他们看来，所有者教育是自己义不容辞的责任。除此之外，他们还会秉持着以诚相待、开诚布公的态度，想方设法地创造“传家宝”效应。他们知道，如果主动邀请外部所有者积极地为企业做出贡献，会产生一些相应的风险。但即使他们从心底希望所有者可以让路，从而让自己的工作变得更加简单，他们还是会清醒地认识到，现在对所有者视而不见会让他们在未来深受其苦，会让他们的生活变得更加艰难，而不是更加轻松。

外部所有者应该怎么做

对业务要在意，要上心

为维护自己所持有资产的持续性和成功全力以赴，并且让内部所有者能够看到自己的这种投入。将重点放在其他人的福祉上，放在对企业有益的事情上。

理解管理层所面临的挑战，并对其加以尊重

进一步了解你的亲属在企业中到底做些什么。对他们的辛勤工作表示感谢。

自我教育

有可能出现的情况是，你并没有竭尽全力地了解企业状况。提升自己的可信任程度，通过扩充自己相应的知识储备来赢得那些内部人士的尊重。

了解在家族企业中对于资金的竞争情况

如果将更多资金用于派发股息或赎回股份，就意味着进行必要再投资的资金数量大打折扣。一定要认识到在自我需求与企业需求实现平衡的必要性。因为归根结底，如果再投资规模不足，企业增长可能因此而举步维艰，这就意味着未来用于派发股息和赎回股份的资金会相应地缩减。一定要把目光放远。

保证自己具有不依靠家族企业的财务独立性

股息回报确实是件好事儿，但是如果你总是迫不及待地指望着股息发放，你的这种别无选择就会让其他所有者感同身受，而整个所有者群体所做出的决定也会向股息派放相应地倾斜。

寻找参与企业中的方法

如果你承担某种特殊的角色，你就会觉得自己与家族和企业之间的联系更加紧密，例如，你可以主动提出参加所有者的工作小组或家族理事会。如果想感受到与家族企业之间的联系，在企业就职绝对不是唯一的途径。

不要对企业指手画脚

将企业运营工作留给那些工作职责就是管理企业的专业人士。

成为值得信赖的人

为人处世一定要值得信赖，同时也要对他人表现出足够的信任，这样才能培养自己与内部就职所有者之间的信任感。

无论家族企业的所有者是不是在企业内部就职，他们都一定要做到齐心协力，这样才能众志成城地推进企业不断向前。具体从什么地方入手，还是那句老生常谈，虽然听起来像陈词滥调，但是简单到了令人难以置信的程度：只要设身处地地站在对方的角度思考问题就可以了。

其他内部人与外部人

家族企业的股份持有人在对待手中没有股份的家族成员时一定要具有足够的敏感度。这其中就涉及了解并未持股的配偶或姻亲及血亲的感受，并且设身处地地为他们着想。

如果配偶中有一人持有股份，而另一人并未持股，可能就感受到一种不平等。

持有股份的一方可能觉得自己拥有对方无法企及的身份与地位，而没有股份的一方会觉得自己是二等公民，或者对方生活中的某个部分和自己毫无关联。他们不会受邀参加股东会议。即使企业发出了这样的邀请，他们在股东大会上也无法从真正意义上表达自己的心声。即使他们确实获得了发言机会，他们还是需要谨言慎行，字斟句酌。从某种意义上来说，他们需要将自己放在相对配偶低人一等的位置上。就这样，对于原本认为双方无论在地位还是在生活体验中都基本上平起平坐的两个人来说，人为的距离感也就油然而生了。

至于兄弟姐妹或其他血亲，那些家族企业所有者能够体会到自己作为股东名正言顺或理所应当，而那些不具有家族企业所有者身份的成员就会产生憎恨的情绪，他们可能百思不得其解：“为什么我就不是股东呢？”（可以思考一下，在多少家族中，做女儿的仅是因为自己的性别就被剥夺了持有家族企业股份的权利。）

不具有家族企业所有者身份的家族成员会得到怎样的对待，通常情况下取决于家族文化。而在另一些家族中，如果你不具备家族企业所有者的身份，你就不会获得所有者的相应待遇。所有者的相关事宜会严格在所有者内部商定解决。这些所有者既不会征求你的意见，也不会鼓励你参与进去。实际上，无论哪种方式都可以发挥效用。

但是，如果家族文化允许，我们还是鼓励让不具有企业所有者身份的家族成员参与进来，并且让对方获知足够的信息。这样做会让整个家族受益匪浅，因为这些非企业所有者归根结底毕竟也是家族的一分子。他们也希望能够因为用家族姓氏命名的企业而引以为豪，而且他们同时还是下一代企业所有者的父母。

对信托受益人及不具有投票权的股份所有者来说也是同样的道理，实际上，对待这一群体更应该如此。这些个体的经济利益也与家族企业息息相关，但是没有投票表决的权利。他们会感受到一种来自他人的不信任感。而且在某些情况下，这种不信任感是真实存在的。为了保护家族企业，一个或更多的所有者会确保其他家族成员即使获得了股份也没有任何投票权，或者根本就没有完全的所有权。

当一个家族将投票权和经济价值割离开来时，家族中的每位成员都应该理解并且认可进行这种割离的原因。合理的原因包括提高将家族企业传承给未来世代家族成员的概率；除此之外，从遗产规划的角度出发，也应该将投票权和所有权分开。拥有企业的家族如果明智，就会进行大量的努力对家族成员进行相关教育，使其就这些问题做好准备。这样，具有投票权的所有者会明智地设身处地地为没有投票权的所有者着想。信托受益人和没有投票权的所有者应该和具有投票权所有者一样，获得同等的尊重与关注。虽然他们无法投票，但还是应该像对待可以投票的所有者那样提供所有相关信息。此外，还应该邀请他们出席会议，并代表家族或企业参与社会相关事宜。他们应该有机会可以表达自己的意见，并且受到认真的对待。

控股股东与参股股东

永远不要对参股股东所拥有的权利和他们可能迸发的怒火不屑一顾，对待不具有所有权的股东也不应如此。如果想当然地以为参股股东没有任何还击的能力，你的想法就太天真了。如果少数所有者没有获得相应的尊重，他们就会行使自己的权利，让事情发展到无法挽回的程度。他们可以发布有关家族企业的消息，也可以聘请律师起诉家族企业，即使他们在法院判决中并没有胜诉，带给家族企业的伤害也是不容小觑的。如果家族企业的每件事都闹得尽人皆知，那么整个家族都会因此而颜面扫地。

在一次会议上，一个家族中已经成年的女儿讲述了她和另外两位兄弟姐妹是如何与他们的母亲斗智斗勇，最终获胜的。他们这些人都具有家族企业的所有权，但是没有任何投票权。这个家族拥有一处度假村。父母两人多年以来一直呕心沥血地辛苦打拼，这家度假村企业最终大获成功。当父亲撒手人寰后，母亲觉得自己已经身心俱疲。于是，她在没有告知孩子的情况下，决定凭借着自己持有的所有投票权出售企业，并且已经与一位律师进行相应的磋商。

当她将这个消息告诉孩子时，他们的反应可以用怒不可遏来形容。不管怎样，他们也是家族企业的所有者，他们觉得按照自己的权利，母亲应该征求他们的意见，同时在决策过程中也要考虑他们的想法。让情况变得更加糟糕的是，他们并不想将一直以来视若珍宝的家族企业交给母亲可能选择的买家。而且收购报价实在太低了，他们对此深信不疑。于是，这些子女聘请了自己的律师。但是他们真正意义上的杀手锏还是，他们告诉自己的母亲：“如果您真的这么做了，那么您的家人都会离您而去。”

这位母亲还是让步了。虽然这家家族企业最终还是被出售了，但是买家是子女们可以接受的，而且出售的条件对比之前拟议的交易好很多。

在这个案例当中，孩子使用了母亲之前根本没有预料到的力量，也就是情感力量。在其他案例当中，具有投票权但是实力处于下游的股东或受托人也可以通过组成联盟的方式增强自己的影响力。

我们在这里再次重申，我们建议在实力比较中处于优势的股东按照实力处于下游的股东希望的方式来对待他们。

作为所有者，你对待实力偏弱的所有者的方式，从很大程度上体现了你的价值体系。你的子女会在短时间内获得信息，这一信息告诉他们在你看来，少数权益股东到底是可以敷衍了事，还是应该得到彰显公平和尊重的对待。

归根结底，想让内部人士和外部人士，或者具有某些资产或权利与不具有某些资产或权利的人士团结在一起，还要依靠信任感。那么如何培养信任感？除了一些之前已经建议过的简单步骤之外（成为值得信赖的人并且表现自己对对方的信任），还要建立相应的系统，然后相信系统可以发挥效用，这一点也是至关重要的。我们再思考设立由优秀的独立董事列席的董事会，组建所有者团体以处理所有权问题，建立家族理事会，召开家庭会议，或者让家族成员配偶在家族团体中的参与正式化，从而让他们感觉到自己获得的信息更全面，自己与家族和企业之间的联系更紧密。

如果所有者能起草一份所有者誓言，帮助他们超越上述问题及本书中探讨过的其他问题，也可以对各方有所帮助。我们在本书中提供了一个誓言的样本，但独立起草誓言的过程也会给你带来乐趣，并且让你受益匪浅。

[文章来源：摘自《家族企业所有权——如何成为合格的股东》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、史蒂芬·L·麦克卢尔、约翰·L·沃德，译者：胡弯、马俊龙]

对家族企业而言，战略规划不一定是个直接而客观的过程。现任的与未来的领导者如果能认识到这一点，会使自己、企业的管理者和他们的家族避免很多受挫的经历。

战略继任的新模式

在传统模式下，伟大的领导者会将权杖交给自己的儿子或女儿，并告诉他们：“现在，你就成了伟大的领导者。”但是越来越常见的是，继任者相信他们应该和其他亲属、家族以外的高管人员和外部董事会共同接过权杖。而且，他们还会运用各种各样的数据，并且和各种各样的人员分享，在这方面，他们要比企业创始人更为开明。继任者也会更善于接受其他人的观点，而这些做法在创始人看来是实力不足的表现，是没有必要的举动。

正如我们在文章（家族·观点 | 发挥家族企业的战略潜力）读到的，企业已经从创始人制定统一战略（第2阶段），经过第3阶段（统一战略最终限制了企业的未来发展）和第4阶段（战略与家族需求产生冲突）之后，进入到第5阶段（继任者引入新理念并启动新举措，以这种方式来保证企业战略上的活力）。在这个阶段，企业通常都要摆脱对单一战略的依赖，以及对单一领导者个人魅力与个人智慧的依赖。

柯林斯和波拉斯在《追求持久：有远见企业的成功习惯》一书中写道：“一位极具个人魅力和远见卓识的领导者，不一定是有远见的企业必备的条件。从企业的长期发展来看，这个人物的存在反而是不利的。”

我们并不是说领导者的个人魅力和智慧没有任何价值，而是随着世界的不断发展和企业的不断壮大，企业应该让自己的边界具有一定的渗透性，从而接收来自企业外部的理念和信息。柯林斯和波拉斯表示：“企业将时不时地面对这样的困境，就是如何在一位精力充沛的领导者（通常是企业的创始人）卸任之后保持企业的发展势头。”这也就是作者在书中提到的“英雄领导者之后的僵局”。为了避免陷入这种局面，两位作者建议：“你最不应该做的，就是建立一种个人崇拜。企业应该以具体而实际的方式来热诚地守护自身的核心理念。”

想要保持企业的战略活力，无论是企业还是其领导者，都应该愿意承担变革带来的风险，并且坚持着眼未来的方法。比起陈腐的、一成不变的战略，这种方法更有可能让企业焕发生机与活力。如果制定战略的依据就是“我们企业的行事方式”，那么很明显，这样的方式会限制企业发展，而且也不适合满足企业目前的需求冲突。另外，这种战略也难以激发企业各个级别员工的动力和奉献精神。National ServiceIndustries是总部在亚特兰大的一家企业，其旗下的Lithonia Lighting最开始生产的是家用的白炽灯灯具。之后随着技术的不断发展和市场的不断变化，这个分支又转向于商业和工业照明的霓虹灯，发展成为北美地区最大的灯具制造商。20世纪80年代末到90年代初，商业建造行业经历了爆发式增长。但是，这家当时还是家族企业的企业非常灵活，它们开始重新考虑面向家用市场。他们没有顽固地认为：“我们之前已经尝试过这个，但是不管用。”企业认识到，像家得宝这样的家居建材商店不断出现，代表隐藏着一个极具吸引力的市场，这从商用建筑市场的走势来看是反周期的。

要将战略与核心价值观区别开来，这也是至关重要的。前者需要不断调整，而后者则需要保持稳定。

《追求持久》的作者柯林斯和波拉斯坚持认为，企业应该不断调整自己的战略，从而追求企业稳定的核心价值观。他们写道：“最重要的变量，并不是企业意识形态的内容，而是企业如何深信自己的意识形态，如何传达与践行这一意识形态，使之具有生命力。有远见的企业几乎会虔诚地维护自己的核心意识形态。”如表所示为战略重生的关键。

那些愿意接受新挑战的继任者，往往需要经历与老一辈的斗争。崭露头角的领导者经常迫不及待地想要尝试新理念、承担更多责任、掌握更多权力，并且获得更多认可。但是通常情况下，无论他们对自己的理念评估得多么透彻，不管他们多么努力地想要掌管更多职责，他们都要应对来自老一代的抵抗。在战略继任的过程中，潜在继任者很容易犯以下几个错误，或者至少是其中一个：

• 在进行战略规划之前就已经开始推动继任规划；
• 认为成为继任者是基于自身的权益，而非基于自身的远见、能力及经验；
• 将因继任或战略问题产生的意见分歧当作个人问题。

年轻一代的成员如果能够从如何更好地为企业战略目标服务的角度出发来审视并培养自己的技能与经验，而不是基于就业长久或家族成员的身份要求晋升，那么这些潜在继任者就有更大的机会得到认真对待。如果设定的战略目标能够得到两代人共同的认可，那么现任领导者对于新理念和权力下放的抵触情绪有所缓解，而且也会相应地放松对企业的掌控。

认可家族企业的内在优势

如果家族能够将自己的企业视作跨越世代的承诺，他们就不会像竞争对手那样将战略重点放在短期的收入表现上。这并不意味着他们的收入比竞争对手低。事实上，就长远发展而言，这种家族企业相对于竞争对手有很多战略优势。

• 关系中的信任与正直。在与业务伙伴、合资企业合作时，以及与客户、供应商及资金供应者建立长期业务关系的过程中，家族企业在这方面的优势尤其明显。如今，变化速度令人应接不暇，速度、效率及灵活性方面的竞争压力不断加大，导致各种各样的企业需要建立紧密关系，而这种关系的基础就是信任、可靠性及有长期目标。因为家族企业经常会强化这些价值观，它们被视作组建这种企业的理想合作伙伴。

• 长期发展观。家族企业不太可能在经济下行期通过削减成本的方式来进行盈利管理，因为它们立足于长期发展观，所以他们更有耐心。这样的企业制定的决策可能与当下走势相左。所以，如果有些企业并不为投资者和收购方看好，坚持长期发展观的家族企业可能从中看到未来增长的可能性。

例如，从事肉类加工的家族企业就有这样的优势：非家族企业的竞争对手需要担心如何维持利润稳定，因此在大宗商品价格高居不下时就会开始打退堂鼓。例如，如果具有明显周期性的猪肉价格上涨时，非家族企业持有的竞争企业的产品就要提价，进而导致流失一定的市场份额。而家族企业可以从更长远的角度来制定决策，因此会保持产品价格不变，并借此抢夺更多的市场份额——即使以当下的利润为代价。家族企业知道，大宗商品成本总有一天会回落，而到时候利润也会应声而涨。家族企业可以做一些反周期的事情，在扩张工厂、挽留职员方面进行投资。它们制定的某些投资决策，有些对公开上市企业的财务表现而言是不利的。

仅仅凭借一代人的努力，亨斯迈化学企业就已经通过从上市企业收购工厂和业务线的方式，将销售额提升到40亿美元以上了。正如《福布斯》杂志解释的：“上市化工企业可能因为坚持收购大家都不看好的大宗商品产品线而向股东道歉。而持有亨斯迈化学企业的亨斯迈家族就不需要做出任何道歉。而且，从其显而易见的家族财富程度来看，它们似乎总是能够在竞购交易中占上风。”

家族能够发掘需要一定时间才能成熟的机会，也能制定在10年内不期待任何投资回报的战略。正是因为这个原因，一些投资回报期较长或周期性特征明显的行业或利基板块，才是家族企业的天下。有一家家族企业一直在进行土地投资，并将收购的土地用于橡木种植，而实际上这些橡木最终会用来制作酒桶。从橡果长到成熟的橡木，进而收回投资，需要30年的时间，牵扯的不只是一代人。另一个例子，就是雅诗·兰黛的儿子，也就是雅诗兰黛集团的董事长兼首席执行官莱昂纳多。他曾多次提到，企业能够投身于几年后才有回报的长期产品开发项目，正是因为他们是一家家族企业。

• 有能力更快制定决策。即使非家族企业，如果企业的规模较小，而且秉持创业精神，也能够迅速做出决策。如果是家族企业，不管规模如何，只要有明确的价值观和战略，就一定会有这一优势。其他企业的管理者，可能担心企业所有人是事后诸葛亮。但是在家族企业中，管理者同时也是所有者，他们不需要获得任何人的允许，就可以当场做出决定。

• 来自家族外部的管理者和员工的忠诚度更高。只有企业主愿意对员工发展与奖励进行投资，这一优势才能实现。客户开车来进行保养，如果遇到之前的服务人员，就会觉得更有安全感。而如果企业主能够更努力地满足员工的需求，这种状况就更有可能发生。
• 企业主和管理人对企业的投入程度更高。同时兼任管理者的企业主，如果对企业更投入，凡事也身体力行，就能更好地了解企业风险。他们通常更容易取得员工的拥护和支持，因为其他人都能够正确地认识到，企业主的投入有助于风险的缓解。
• 成本更低，耐心资本。掌握家族企业所有权的家族成员们如果能团结一致，全力以赴而且经验丰富，就会对企业的资本成本产生影响。我们将这一现象称作“家族效应”。这一效应能形成非家族企业没有的战略优势：有可能以更快的速率创造并提升股东价值。

下面解释一下家族效应原理。计算基于三个因素：任何家族企业投资的风险认知；流动性；家族股东对家族传承与控制权价值的认知（家族效应）。如果股东纷争不休，所有人都会开始担心企业的未来。如果家族股东对管理层、薪酬或分红不满意，他们就可能要求获得更高的本期收益率。如果家族股东能获得充分的信息，觉得自己所在的群体团结一致，而且董事会坚持明确的战略方法，家族股东会觉得个人面临风险的可能性就越小，要求提高本期收益率的概率也更小。

很多上市企业将提升股东价值作为企业目标，并将其放在至高无上的地位。

上市企业的所有权较为分散，因此只能将重点放在所有股东都能达成一致的最低共同准绳，也就是追求更高的本期投资收益率，因为这是股东和企业主唯一不谋而合的地方。而家族企业就可以围绕其他价值观达成共识，例如为那些有能力的家族成员提供事业发展的途径，将销售额或利润的一部分用作慈善事业，或者甚至是维持宗教价值观。

一家家族企业的第四代传人是一个高瞻远瞩的人物。他建立了一系列的措施来评价创造价值的能力。“除了财务、员工发展及其他关键战略指标之外，我们还应该鉴别并追踪我所说的‘管理人精神’绩效价值。而且这个指标才应该放在至高无上的地位。”这就是他告诉给其他家族企业企业主的诀窍。他还建议，激励管理人精神的举措，应该围绕利益攸关者群体设定，这些群体包括股东、员工、社区及家族。而具体的可量度变量包括与业界标准相关的员工薪酬和福利，利润分享或养老金缴款、对教堂和社区的贡献、家族就业，以及领导层机会，而不仅仅是包括净资产回报率、流动性和股息在内的传统指标。他还建议，应该对这些可变因素进行量化、追踪与管理，而且在权衡战略决定时，应该从对所有这些变量的潜在影响的角度来加以思考。无论是家族企业的管理者还是身为企业主的家族成员，不应该将企业视作一个简单的牟利工具，还应该将其用在有意义的地方。

无论家族企业领导者想要强调的目标和价值观是什么，他们的成功取决于他们会尽多大的努力来帮助其他家族股东理解这些理念，让他们相信这些理念。当企业主向家族企业的利益攸关者提出战略规划，而这些利益攸关者想质疑这些规划时，会有一个论坛或程序来针对这些战略规划展开辩论和讨论，这样才有可能让利益攸关者就企业方向明确达成一致。罗伊·理查兹就学会了这个道理。1985年他的父亲辞世后，罗伊和自己的兄弟吉姆接管了坐落在佐治亚州卡罗敦市的企业SouthwireCorp，他们是七位共同持有企业的兄弟姐妹中最大的两个。1985年，这家电缆制造商的销售额只有5.5亿美元。而到了1996年，在理查兹兄弟的努力下，企业的销售额已经增长到了19亿美元。为了维持良好的家族关系，理查兹说：“我认为整个家族应该就对企业如何运作的预期达成一致。在家族企业当中，沟通才是让家族或企业凝聚在一起的唯一关键。我们需要讨论一些非常敏感的话题，如谁来担任董事会成员；首席执行官的薪酬是多少，福利是多少。我们也倾听批评意见，也会让家族对战略规划施加影响。”理查兹会向家族成员提供关于企业的充分信息，同时也会给予家庭成员一个发表自己意见的论坛。通过这种方式，他为企业赢得了朝着既定方向前进的支持。这无论对家族还是对企业而言，都是一种强大的凝聚力。

想要将家族效应最大化，就需要在家族企业历经战略路径中的任何阶段的过程中及世代传承的过程中，做出自觉的有规划的努力。

而进行这种投入，符合企业和家族的最佳利益。良好的家庭沟通、股东教育、共同利益的培养及增强对共同价值观的意识，都可以从很大程度上增强家族效应。

从最大限度上发挥这种内在优势，并不意味着不能抱着开明的态度接受改变。关键的一点是，要有选择地接受改变，不是那些随便的不假思索的新理念，而是那些与家族企业具体特征相辅相成的理念。

了解家族企业的内在缺点

很多企业主会仰仗家族企业的内在优势，无论是在经济周期中上行阶段还是下行阶段都会加以保持，即使面对家族不断变化的需求和需要也是如此。但是，将家族目标和动态与企业的目标和动态结合起来，就可能产生战略劣势，这是相对于战略优势的另一面。这些劣势可能在企业快速增长的创业初期并不是致命因素，但随着企业不断发展，市场不断成熟及商业环境不断改变，这些劣势可能就成为明显的不利因素。家族企业的一些内在劣势包括以下方面。

• 厌恶风险。家族企业有一个特点，就是倾向于运用自有资金而不是外来资金来支持企业增长。从财务角度来看，它们认为杠杆就是风险。如果企业主不愿意迎接改变，也不愿意承担风险，企业达到激动人心的增长速度的可能性就相对较小。因此，对下一代而言，这家企业的吸引力就会相当有限，无论是从职业机遇还是从投资价值的角度来看。
• 灵活性不足。如果这么大的职权都掌握在一个不够负责的人手中，同时企业主还将自己与外界建议隔绝开来，家族企业就会变得僵硬刻板，而且会对改变抱着深恶痛绝的态度。
• 视角不够全球化。家族企业会对本地市场和机会怀有更大的热情，并倾注更多的心血——除非爱好跨国投资和偏重国际市场恰好是家族独一无二的特征之一。

• 缺少新鲜的洞察力。产生这一现象的原因，是因为家族企业可能不设独立董事，外部经验有限，而且鲜有来自外部的新管理者担任要职。

企业可以凭借彼此信任的家族关系，发挥家族企业的内在优势，发展成家族成员合伙制。但是如果家族或企业背景发生变化，比如家族成员离婚、出现海外竞争对手，或者是多个孩子长大成人后接管企业，都可能将像长期愿景这样的优势转化为灵活性不足这样的劣势。而迅速制定决策的能力这一优势，也可能转变为厌恶风险这样的劣势。即使家族企业的优势，也可能是一把双刃剑。耐心可以成为一个巨大的优势。但如果家族企业太有耐心，无法应对机会或威胁，它也可能因此而覆灭。坚持某项战略，可以给予企业巨大的竞争优势，但是这种坚持会导致企业面对经济局势变化而僵硬应对，企业也可能因此而遭受伤害。

将劣势转化为优势

如果家族企业能在第2阶段将自己的战略优势最大化，就有助于企业平稳过渡到发展路径的后续阶段。

为了做到这一点，企业领导者一定要与家族所有者们紧密合作，就如何让家族目标和动态与企业目标和企业原则契合起来明确地达成一致。如果一位受过高等教育的继承人想当然地以为家族企业主会以经营上市企业的方式运作自己的企业，而其他家族成员以为自己可以通过特殊渠道谋得职位、福利及经济利益，事情就会变得一团糟。为了将劣势扭转为优势，家族首先要鉴别其内在优势和劣势，并且专注于让整个家族就如何规划战略达成一致。

风险与耐心就是很好的例子。在董事会会议上，一位家族成员与独立董事就家族对企业的回报率预期展开了讨论。这家外包企业已经经营了70多年，传到了第三代企业主的手中，但是企业主们从未问过这个问题。企业的战略非常简单，就是在很长一段时间内勉强度日，直到迎来一个好机会，接一个大单子，然后大赚一笔。家族企业的重点是为家族成员提供就业，并且保证六位家族成员能过上比较富足的生活、保证就业稳定，同时保持产品质量。而外部董事坚持认为仅仅这些还不够。他们认为家族用家族价值观和动态之间的相互作用代替了市场规则。而家族成员认为，正是因为他们有耐心，所以才能够在这个行业继续撑下去，很多竞争对手早就已经破产了。董事会成员指出，正是因为这种耐心，所以即使回报率太低，他们也能够接受。按照他们的计算，过去10年中，企业的投资回报率只有3%。而同一时间段内，债券投资的年回报率可以达到7%，股市可以达到14%。董事会成员解释称，像家族企业这样流动性不佳的资产，家族成员应该给出的回报率预期应该为15%~18%，因为它们承担的风险也更高。经过反复争辩，家族成员最终同意，将最低年回报率目标设定在12%。达成共识之后，他们就能够进一步讨论如何管理企业，从而达到这一目标水平了。

最近你为家族企业做出了哪些贡献

通过下表可知，企业能为你做什么，你能为企业做什么。

我们来考虑一家清洁用品分销商的两位候选人竞争总裁之位所采取的不同方式。斯科特是采购与人事部门的总监，他对自己的晋升速度越来越没有耐心。他将自己的简历递交给已经70岁高龄的叔叔，也就是企业的首席执行官兼企业主。斯科特指出，16年以来，自己一直为企业兢兢业业地工作，因此，应该晋升为总裁助理这个新设职位。他的叔叔也认可他多年来的勤勤恳恳，也承认他的工作表现确实不错。但是他问斯科特：“你对企业的愿景是怎样的？为什么应该由你来执行计划，从而让企业实现既定目标？”斯科特马上变得有所防备。他避开了第一个问题，但是回答了第二个问题：“这次晋升是我自己争取来的，是企业应该给我的。”

其实潜在继任者的回答还可能比这更糟。最差的回答就是：“因为我是家族的一员，这个职位是我应得的。”但是他的兄弟，当时担任首席财务官的巴里，所采取的方式就更胜一筹。巴里在家族企业供职的时间比斯科特还少几年，但是他的简历同样令人印象深刻，他尤其强调了自己管理的几项大型项目和人员，以及自己创造的利润和节约的成本。相对于自己的未来，他更关注的是企业的未来。当他的叔叔询问他对于企业未来有怎样的愿景时，他回答道：“我现在还没有想出来，但我现在主管的事情越来越重要，这些事情都能影响到企业的未来。”巴里愿意由其他人来评判自己的简历是否符合企业的需要。斯科特一直忧心的是家族企业能为自己做些什么，而巴里思考的却是自己能为家族企业做些什么。猜一猜哪个兄弟能被他们的叔叔选派为自己的继任者？

不要将继任或战略上的争议视作个人问题

帮助企业主推动家族企业在战略路径上前进的问题，如表所示。

不同世代家族成员之间关于企业的意见分歧通常都牵涉深刻的个人问题。

例如，有一位继任者每天下午都会请假去学校接女儿。现任企业主可能就会有这样的想法：“你在利用职务之便，每个星期都有这么多个下午不上班。”事实上，这样的情形可能要追溯到一些个人情绪（无论是有意识的还是无意识的），比如“你对企业的投入没有我多”，或者“看着你花这么多时间来陪伴孩子，会让我因为在你成长过程中没花太多时间陪你而心生惭愧”。在这样的争论当中，没有人能成为真正的赢家。如果能把争议中个人层面的因素剥离开来，放眼未来而不是沉迷于过去，家族成员就可以开始围绕一些共同的目标而团结在一起，在一起并肩作战。

艾莉森的父亲今年已经72岁，在1954年创立了一家水暖器材分销企业。艾莉森今年35岁，似乎要什么有什么：不仅有首席执行官的职位，而且还拥有对企业的控制权。但是她和自己的父亲之间却存在着问题。她的父亲是一位传统的企业家，目前仍在担任企业的董事长，而且仍因为自己的职务和权力而快乐。在父亲任职期间，企业形成了一种文化特征，就是员工不会独立制定决策——他们会去请示老板，征求他的意见。但是艾莉森大约有60%的时间都在出差，所以她也没办法总在企业鼓励员工的主动精神。在这种情况下，她的父亲莫蒂每次都兴致勃勃地走出来制定决策——比如收购昂贵的新设备或是房地产——这种做法每次都从很大程度上（即使在无意识情况下）阻碍了艾莉森目标的实现。

两者之间的争斗愈演愈烈，最终导致艾莉森和父亲聘请了一位擅长干预和调解的顾问。这位顾问帮助他们确定了他们明明都支持但是从来没有意识到彼此共识的战略目标。例如，两人都觉得是时候聘请一些经验丰富的管理者了，由他们各自负责市场营销、财务与运营工作。但因为两人一直都在因为地盘的问题（这家企业以前是或现在是我的，我想让你做什么你就应该做什么）而争吵不休，所以没有一起讨论过企业的需求，也没有想过如何齐心协力地实现共同目标。随着他们明确地表达未来战略，并且逐渐就战略达成一致，父女之间的冲突也就逐渐削弱了。

征求外部意见

不同于那些陷在第3阶段或第4阶段止步不前的企业，进入第5阶段的家族企业拥有一项重要资源，那就是外部意见。

外部意见可能来自由专长、性情及风格都与企业主不同的人员组成的董事会或管理团队。企业主应该从外部董事与顾问、内部管理者或业内机构（如青年总裁组织、执行委员会或备选委员会）的同僚这里征求意见并认真考虑。能够做到这一点的企业，更容易理解并管理家族企业战略路径的5个阶段。

几位企业企业主从外部人士那里征求意见，这些人士所具有的专长恰好是企业所缺乏的。

• 一家制造商选聘了一些独立董事，这些人在战略规划方面的能力业界闻名。这家企业因此学会了如何运用经济增值分析来评估现有业务和潜在新业务。这样企业就可以开始从表现不佳的资产退出，收购有可能带来丰厚利润的新业务。
• 一家房地产企业正因为如何界定风险而头疼不已。他们聘请了一位顾问及一位外部注册会计师，因为他们有客观评估风险的经验。
• 两位新聘的高管人员帮助一家分销企业的管理团队了解并且更好地预测这一行业的变化，使得企业能够走到变化曲线的前面，而不是一直处于奋起直追的状态。这家企业还借助一位有经验的外部董事沿着分销产业链缔结了战略联盟。这位董事帮忙发现了分销渠道提高效率的方法，然后与供应商和客户分享。

• 一位新获聘的第三代领导者迫不及待地想要在自己的化工制造企业的生产与仓储部门运用最新的信息和通信技术。他向自己在当地青年总裁组织的同僚征求意见，并且收集了著名供应商的名称。他们提供了很多建议，并且提醒他要避免自己曾经犯过的错误——尤其是在现有低效率系统上运用技术。听了这些建议之后，他首先重新设计了系统，不仅大幅提升了生产效率，同时也节约了大量的成本。

如果有外部人士质疑现有的战略假设，战略问题就可以被放在最重要的位置。在第5阶段，企业一定要关注战略问题。新鲜面孔所贡献的意见和见解能够强化战略思考，最终成为企业文化的一个组成部分。

结论

继任者如果能够清楚地知道哪些该加以保留、哪些该予以调整，如果能不把分歧视作个人问题，如果能将重点放在提升企业前景，而不是个人事业上，放在如何培养自己的战略技能与经验上，他们就会更容易赢得他人的信任，以及现任企业主与管理层的尊重。而这些也会反过来对继任者自己的事业及企业本身的战略文化产生积极的影响。这些必要因素，能够使得家族企业在进入第5阶段时重新焕发战略活力。

[来源：摘自《家族企业战略转型》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：张晓初 李海铭]