家族·观点 | 战略解放与重生

对家族企业而言，战略规划不一定是个直接而客观的过程。现任的与未来的领导者如果能认识到这一点，会使自己、企业的管理者和他们的家族避免很多受挫的经历。

战略继任的新模式

在传统模式下，伟大的领导者会将权杖交给自己的儿子或女儿，并告诉他们：“现在，你就成了伟大的领导者。”但是越来越常见的是，继任者相信他们应该和其他亲属、家族以外的高管人员和外部董事会共同接过权杖。而且，他们还会运用各种各样的数据，并且和各种各样的人员分享，在这方面，他们要比企业创始人更为开明。继任者也会更善于接受其他人的观点，而这些做法在创始人看来是实力不足的表现，是没有必要的举动。

正如我们在文章（家族·观点 | 发挥家族企业的战略潜力）读到的，企业已经从创始人制定统一战略（第2阶段），经过第3阶段（统一战略最终限制了企业的未来发展）和第4阶段（战略与家族需求产生冲突）之后，进入到第5阶段（继任者引入新理念并启动新举措，以这种方式来保证企业战略上的活力）。在这个阶段，企业通常都要摆脱对单一战略的依赖，以及对单一领导者个人魅力与个人智慧的依赖。

柯林斯和波拉斯在《追求持久：有远见企业的成功习惯》一书中写道：“一位极具个人魅力和远见卓识的领导者，不一定是有远见的企业必备的条件。从企业的长期发展来看，这个人物的存在反而是不利的。”

我们并不是说领导者的个人魅力和智慧没有任何价值，而是随着世界的不断发展和企业的不断壮大，企业应该让自己的边界具有一定的渗透性，从而接收来自企业外部的理念和信息。柯林斯和波拉斯表示：“企业将时不时地面对这样的困境，就是如何在一位精力充沛的领导者（通常是企业的创始人）卸任之后保持企业的发展势头。”这也就是作者在书中提到的“英雄领导者之后的僵局”。为了避免陷入这种局面，两位作者建议：“你最不应该做的，就是建立一种个人崇拜。企业应该以具体而实际的方式来热诚地守护自身的核心理念。”

想要保持企业的战略活力，无论是企业还是其领导者，都应该愿意承担变革带来的风险，并且坚持着眼未来的方法。比起陈腐的、一成不变的战略，这种方法更有可能让企业焕发生机与活力。如果制定战略的依据就是“我们企业的行事方式”，那么很明显，这样的方式会限制企业发展，而且也不适合满足企业目前的需求冲突。另外，这种战略也难以激发企业各个级别员工的动力和奉献精神。National ServiceIndustries是总部在亚特兰大的一家企业，其旗下的Lithonia Lighting最开始生产的是家用的白炽灯灯具。之后随着技术的不断发展和市场的不断变化，这个分支又转向于商业和工业照明的霓虹灯，发展成为北美地区最大的灯具制造商。20世纪80年代末到90年代初，商业建造行业经历了爆发式增长。但是，这家当时还是家族企业的企业非常灵活，它们开始重新考虑面向家用市场。他们没有顽固地认为：“我们之前已经尝试过这个，但是不管用。”企业认识到，像家得宝这样的家居建材商店不断出现，代表隐藏着一个极具吸引力的市场，这从商用建筑市场的走势来看是反周期的。

要将战略与核心价值观区别开来，这也是至关重要的。前者需要不断调整，而后者则需要保持稳定。

《追求持久》的作者柯林斯和波拉斯坚持认为，企业应该不断调整自己的战略，从而追求企业稳定的核心价值观。他们写道：“最重要的变量，并不是企业意识形态的内容，而是企业如何深信自己的意识形态，如何传达与践行这一意识形态，使之具有生命力。有远见的企业几乎会虔诚地维护自己的核心意识形态。”如表所示为战略重生的关键。

那些愿意接受新挑战的继任者，往往需要经历与老一辈的斗争。崭露头角的领导者经常迫不及待地想要尝试新理念、承担更多责任、掌握更多权力，并且获得更多认可。但是通常情况下，无论他们对自己的理念评估得多么透彻，不管他们多么努力地想要掌管更多职责，他们都要应对来自老一代的抵抗。在战略继任的过程中，潜在继任者很容易犯以下几个错误，或者至少是其中一个：

• 在进行战略规划之前就已经开始推动继任规划；
• 认为成为继任者是基于自身的权益，而非基于自身的远见、能力及经验；
• 将因继任或战略问题产生的意见分歧当作个人问题。

认可家族企业的内在优势

如果家族能够将自己的企业视作跨越世代的承诺，他们就不会像竞争对手那样将战略重点放在短期的收入表现上。这并不意味着他们的收入比竞争对手低。事实上，就长远发展而言，这种家族企业相对于竞争对手有很多战略优势。

• 关系中的信任与正直。在与业务伙伴、合资企业合作时，以及与客户、供应商及资金供应者建立长期业务关系的过程中，家族企业在这方面的优势尤其明显。如今，变化速度令人应接不暇，速度、效率及灵活性方面的竞争压力不断加大，导致各种各样的企业需要建立紧密关系，而这种关系的基础就是信任、可靠性及有长期目标。因为家族企业经常会强化这些价值观，它们被视作组建这种企业的理想合作伙伴。

• 长期发展观。家族企业不太可能在经济下行期通过削减成本的方式来进行盈利管理，因为它们立足于长期发展观，所以他们更有耐心。这样的企业制定的决策可能与当下走势相左。所以，如果有些企业并不为投资者和收购方看好，坚持长期发展观的家族企业可能从中看到未来增长的可能性。

例如，从事肉类加工的家族企业就有这样的优势：非家族企业的竞争对手需要担心如何维持利润稳定，因此在大宗商品价格高居不下时就会开始打退堂鼓。例如，如果具有明显周期性的猪肉价格上涨时，非家族企业持有的竞争企业的产品就要提价，进而导致流失一定的市场份额。而家族企业可以从更长远的角度来制定决策，因此会保持产品价格不变，并借此抢夺更多的市场份额——即使以当下的利润为代价。家族企业知道，大宗商品成本总有一天会回落，而到时候利润也会应声而涨。家族企业可以做一些反周期的事情，在扩张工厂、挽留职员方面进行投资。它们制定的某些投资决策，有些对公开上市企业的财务表现而言是不利的。

仅仅凭借一代人的努力，亨斯迈化学企业就已经通过从上市企业收购工厂和业务线的方式，将销售额提升到40亿美元以上了。正如《福布斯》杂志解释的：“上市化工企业可能因为坚持收购大家都不看好的大宗商品产品线而向股东道歉。而持有亨斯迈化学企业的亨斯迈家族就不需要做出任何道歉。而且，从其显而易见的家族财富程度来看，它们似乎总是能够在竞购交易中占上风。”

家族能够发掘需要一定时间才能成熟的机会，也能制定在10年内不期待任何投资回报的战略。正是因为这个原因，一些投资回报期较长或周期性特征明显的行业或利基板块，才是家族企业的天下。有一家家族企业一直在进行土地投资，并将收购的土地用于橡木种植，而实际上这些橡木最终会用来制作酒桶。从橡果长到成熟的橡木，进而收回投资，需要30年的时间，牵扯的不只是一代人。另一个例子，就是雅诗·兰黛的儿子，也就是雅诗兰黛集团的董事长兼首席执行官莱昂纳多。他曾多次提到，企业能够投身于几年后才有回报的长期产品开发项目，正是因为他们是一家家族企业。

• 有能力更快制定决策。即使非家族企业，如果企业的规模较小，而且秉持创业精神，也能够迅速做出决策。如果是家族企业，不管规模如何，只要有明确的价值观和战略，就一定会有这一优势。其他企业的管理者，可能担心企业所有人是事后诸葛亮。但是在家族企业中，管理者同时也是所有者，他们不需要获得任何人的允许，就可以当场做出决定。

• 来自家族外部的管理者和员工的忠诚度更高。只有企业主愿意对员工发展与奖励进行投资，这一优势才能实现。客户开车来进行保养，如果遇到之前的服务人员，就会觉得更有安全感。而如果企业主能够更努力地满足员工的需求，这种状况就更有可能发生。
• 企业主和管理人对企业的投入程度更高。同时兼任管理者的企业主，如果对企业更投入，凡事也身体力行，就能更好地了解企业风险。他们通常更容易取得员工的拥护和支持，因为其他人都能够正确地认识到，企业主的投入有助于风险的缓解。
• 成本更低，耐心资本。掌握家族企业所有权的家族成员们如果能团结一致，全力以赴而且经验丰富，就会对企业的资本成本产生影响。我们将这一现象称作“家族效应”。这一效应能形成非家族企业没有的战略优势：有可能以更快的速率创造并提升股东价值。

下面解释一下家族效应原理。计算基于三个因素：任何家族企业投资的风险认知；流动性；家族股东对家族传承与控制权价值的认知（家族效应）。如果股东纷争不休，所有人都会开始担心企业的未来。如果家族股东对管理层、薪酬或分红不满意，他们就可能要求获得更高的本期收益率。如果家族股东能获得充分的信息，觉得自己所在的群体团结一致，而且董事会坚持明确的战略方法，家族股东会觉得个人面临风险的可能性就越小，要求提高本期收益率的概率也更小。

很多上市企业将提升股东价值作为企业目标，并将其放在至高无上的地位。

上市企业的所有权较为分散，因此只能将重点放在所有股东都能达成一致的最低共同准绳，也就是追求更高的本期投资收益率，因为这是股东和企业主唯一不谋而合的地方。而家族企业就可以围绕其他价值观达成共识，例如为那些有能力的家族成员提供事业发展的途径，将销售额或利润的一部分用作慈善事业，或者甚至是维持宗教价值观。

一家家族企业的第四代传人是一个高瞻远瞩的人物。他建立了一系列的措施来评价创造价值的能力。“除了财务、员工发展及其他关键战略指标之外，我们还应该鉴别并追踪我所说的‘管理人精神’绩效价值。而且这个指标才应该放在至高无上的地位。”这就是他告诉给其他家族企业企业主的诀窍。他还建议，激励管理人精神的举措，应该围绕利益攸关者群体设定，这些群体包括股东、员工、社区及家族。而具体的可量度变量包括与业界标准相关的员工薪酬和福利，利润分享或养老金缴款、对教堂和社区的贡献、家族就业，以及领导层机会，而不仅仅是包括净资产回报率、流动性和股息在内的传统指标。他还建议，应该对这些可变因素进行量化、追踪与管理，而且在权衡战略决定时，应该从对所有这些变量的潜在影响的角度来加以思考。无论是家族企业的管理者还是身为企业主的家族成员，不应该将企业视作一个简单的牟利工具，还应该将其用在有意义的地方。

无论家族企业领导者想要强调的目标和价值观是什么，他们的成功取决于他们会尽多大的努力来帮助其他家族股东理解这些理念，让他们相信这些理念。当企业主向家族企业的利益攸关者提出战略规划，而这些利益攸关者想质疑这些规划时，会有一个论坛或程序来针对这些战略规划展开辩论和讨论，这样才有可能让利益攸关者就企业方向明确达成一致。罗伊·理查兹就学会了这个道理。1985年他的父亲辞世后，罗伊和自己的兄弟吉姆接管了坐落在佐治亚州卡罗敦市的企业SouthwireCorp，他们是七位共同持有企业的兄弟姐妹中最大的两个。1985年，这家电缆制造商的销售额只有5.5亿美元。而到了1996年，在理查兹兄弟的努力下，企业的销售额已经增长到了19亿美元。为了维持良好的家族关系，理查兹说：“我认为整个家族应该就对企业如何运作的预期达成一致。在家族企业当中，沟通才是让家族或企业凝聚在一起的唯一关键。我们需要讨论一些非常敏感的话题，如谁来担任董事会成员；首席执行官的薪酬是多少，福利是多少。我们也倾听批评意见，也会让家族对战略规划施加影响。”理查兹会向家族成员提供关于企业的充分信息，同时也会给予家庭成员一个发表自己意见的论坛。通过这种方式，他为企业赢得了朝着既定方向前进的支持。这无论对家族还是对企业而言，都是一种强大的凝聚力。

而进行这种投入，符合企业和家族的最佳利益。良好的家庭沟通、股东教育、共同利益的培养及增强对共同价值观的意识，都可以从很大程度上增强家族效应。

从最大限度上发挥这种内在优势，并不意味着不能抱着开明的态度接受改变。关键的一点是，要有选择地接受改变，不是那些随便的不假思索的新理念，而是那些与家族企业具体特征相辅相成的理念。

了解家族企业的内在缺点

很多企业主会仰仗家族企业的内在优势，无论是在经济周期中上行阶段还是下行阶段都会加以保持，即使面对家族不断变化的需求和需要也是如此。但是，将家族目标和动态与企业的目标和动态结合起来，就可能产生战略劣势，这是相对于战略优势的另一面。这些劣势可能在企业快速增长的创业初期并不是致命因素，但随着企业不断发展，市场不断成熟及商业环境不断改变，这些劣势可能就成为明显的不利因素。家族企业的一些内在劣势包括以下方面。

• 厌恶风险。家族企业有一个特点，就是倾向于运用自有资金而不是外来资金来支持企业增长。从财务角度来看，它们认为杠杆就是风险。如果企业主不愿意迎接改变，也不愿意承担风险，企业达到激动人心的增长速度的可能性就相对较小。因此，对下一代而言，这家企业的吸引力就会相当有限，无论是从职业机遇还是从投资价值的角度来看。
• 灵活性不足。如果这么大的职权都掌握在一个不够负责的人手中，同时企业主还将自己与外界建议隔绝开来，家族企业就会变得僵硬刻板，而且会对改变抱着深恶痛绝的态度。
• 视角不够全球化。家族企业会对本地市场和机会怀有更大的热情，并倾注更多的心血——除非爱好跨国投资和偏重国际市场恰好是家族独一无二的特征之一。

• 缺少新鲜的洞察力。产生这一现象的原因，是因为家族企业可能不设独立董事，外部经验有限，而且鲜有来自外部的新管理者担任要职。

将劣势转化为优势

如果家族企业能在第2阶段将自己的战略优势最大化，就有助于企业平稳过渡到发展路径的后续阶段。

为了做到这一点，企业领导者一定要与家族所有者们紧密合作，就如何让家族目标和动态与企业目标和企业原则契合起来明确地达成一致。如果一位受过高等教育的继承人想当然地以为家族企业主会以经营上市企业的方式运作自己的企业，而其他家族成员以为自己可以通过特殊渠道谋得职位、福利及经济利益，事情就会变得一团糟。为了将劣势扭转为优势，家族首先要鉴别其内在优势和劣势，并且专注于让整个家族就如何规划战略达成一致。

风险与耐心就是很好的例子。在董事会会议上，一位家族成员与独立董事就家族对企业的回报率预期展开了讨论。这家外包企业已经经营了70多年，传到了第三代企业主的手中，但是企业主们从未问过这个问题。企业的战略非常简单，就是在很长一段时间内勉强度日，直到迎来一个好机会，接一个大单子，然后大赚一笔。家族企业的重点是为家族成员提供就业，并且保证六位家族成员能过上比较富足的生活、保证就业稳定，同时保持产品质量。而外部董事坚持认为仅仅这些还不够。他们认为家族用家族价值观和动态之间的相互作用代替了市场规则。而家族成员认为，正是因为他们有耐心，所以才能够在这个行业继续撑下去，很多竞争对手早就已经破产了。董事会成员指出，正是因为这种耐心，所以即使回报率太低，他们也能够接受。按照他们的计算，过去10年中，企业的投资回报率只有3%。而同一时间段内，债券投资的年回报率可以达到7%，股市可以达到14%。董事会成员解释称，像家族企业这样流动性不佳的资产，家族成员应该给出的回报率预期应该为15%~18%，因为它们承担的风险也更高。经过反复争辩，家族成员最终同意，将最低年回报率目标设定在12%。达成共识之后，他们就能够进一步讨论如何管理企业，从而达到这一目标水平了。

最近你为家族企业做出了哪些贡献

通过下表可知，企业能为你做什么，你能为企业做什么。

我们来考虑一家清洁用品分销商的两位候选人竞争总裁之位所采取的不同方式。斯科特是采购与人事部门的总监，他对自己的晋升速度越来越没有耐心。他将自己的简历递交给已经70岁高龄的叔叔，也就是企业的首席执行官兼企业主。斯科特指出，16年以来，自己一直为企业兢兢业业地工作，因此，应该晋升为总裁助理这个新设职位。他的叔叔也认可他多年来的勤勤恳恳，也承认他的工作表现确实不错。但是他问斯科特：“你对企业的愿景是怎样的？为什么应该由你来执行计划，从而让企业实现既定目标？”斯科特马上变得有所防备。他避开了第一个问题，但是回答了第二个问题：“这次晋升是我自己争取来的，是企业应该给我的。”

其实潜在继任者的回答还可能比这更糟。最差的回答就是：“因为我是家族的一员，这个职位是我应得的。”但是他的兄弟，当时担任首席财务官的巴里，所采取的方式就更胜一筹。巴里在家族企业供职的时间比斯科特还少几年，但是他的简历同样令人印象深刻，他尤其强调了自己管理的几项大型项目和人员，以及自己创造的利润和节约的成本。相对于自己的未来，他更关注的是企业的未来。当他的叔叔询问他对于企业未来有怎样的愿景时，他回答道：“我现在还没有想出来，但我现在主管的事情越来越重要，这些事情都能影响到企业的未来。”巴里愿意由其他人来评判自己的简历是否符合企业的需要。斯科特一直忧心的是家族企业能为自己做些什么，而巴里思考的却是自己能为家族企业做些什么。猜一猜哪个兄弟能被他们的叔叔选派为自己的继任者？

不要将继任或战略上的争议视作个人问题

帮助企业主推动家族企业在战略路径上前进的问题，如表所示。

不同世代家族成员之间关于企业的意见分歧通常都牵涉深刻的个人问题。

例如，有一位继任者每天下午都会请假去学校接女儿。现任企业主可能就会有这样的想法：“你在利用职务之便，每个星期都有这么多个下午不上班。”事实上，这样的情形可能要追溯到一些个人情绪（无论是有意识的还是无意识的），比如“你对企业的投入没有我多”，或者“看着你花这么多时间来陪伴孩子，会让我因为在你成长过程中没花太多时间陪你而心生惭愧”。在这样的争论当中，没有人能成为真正的赢家。如果能把争议中个人层面的因素剥离开来，放眼未来而不是沉迷于过去，家族成员就可以开始围绕一些共同的目标而团结在一起，在一起并肩作战。

艾莉森的父亲今年已经72岁，在1954年创立了一家水暖器材分销企业。艾莉森今年35岁，似乎要什么有什么：不仅有首席执行官的职位，而且还拥有对企业的控制权。但是她和自己的父亲之间却存在着问题。她的父亲是一位传统的企业家，目前仍在担任企业的董事长，而且仍因为自己的职务和权力而快乐。在父亲任职期间，企业形成了一种文化特征，就是员工不会独立制定决策——他们会去请示老板，征求他的意见。但是艾莉森大约有60%的时间都在出差，所以她也没办法总在企业鼓励员工的主动精神。在这种情况下，她的父亲莫蒂每次都兴致勃勃地走出来制定决策——比如收购昂贵的新设备或是房地产——这种做法每次都从很大程度上（即使在无意识情况下）阻碍了艾莉森目标的实现。

两者之间的争斗愈演愈烈，最终导致艾莉森和父亲聘请了一位擅长干预和调解的顾问。这位顾问帮助他们确定了他们明明都支持但是从来没有意识到彼此共识的战略目标。例如，两人都觉得是时候聘请一些经验丰富的管理者了，由他们各自负责市场营销、财务与运营工作。但因为两人一直都在因为地盘的问题（这家企业以前是或现在是我的，我想让你做什么你就应该做什么）而争吵不休，所以没有一起讨论过企业的需求，也没有想过如何齐心协力地实现共同目标。随着他们明确地表达未来战略，并且逐渐就战略达成一致，父女之间的冲突也就逐渐削弱了。

征求外部意见

不同于那些陷在第3阶段或第4阶段止步不前的企业，进入第5阶段的家族企业拥有一项重要资源，那就是外部意见。

外部意见可能来自由专长、性情及风格都与企业主不同的人员组成的董事会或管理团队。企业主应该从外部董事与顾问、内部管理者或业内机构（如青年总裁组织、执行委员会或备选委员会）的同僚这里征求意见并认真考虑。能够做到这一点的企业，更容易理解并管理家族企业战略路径的5个阶段。

几位企业企业主从外部人士那里征求意见，这些人士所具有的专长恰好是企业所缺乏的。

• 一家制造商选聘了一些独立董事，这些人在战略规划方面的能力业界闻名。这家企业因此学会了如何运用经济增值分析来评估现有业务和潜在新业务。这样企业就可以开始从表现不佳的资产退出，收购有可能带来丰厚利润的新业务。
• 一家房地产企业正因为如何界定风险而头疼不已。他们聘请了一位顾问及一位外部注册会计师，因为他们有客观评估风险的经验。
• 两位新聘的高管人员帮助一家分销企业的管理团队了解并且更好地预测这一行业的变化，使得企业能够走到变化曲线的前面，而不是一直处于奋起直追的状态。这家企业还借助一位有经验的外部董事沿着分销产业链缔结了战略联盟。这位董事帮忙发现了分销渠道提高效率的方法，然后与供应商和客户分享。

• 一位新获聘的第三代领导者迫不及待地想要在自己的化工制造企业的生产与仓储部门运用最新的信息和通信技术。他向自己在当地青年总裁组织的同僚征求意见，并且收集了著名供应商的名称。他们提供了很多建议，并且提醒他要避免自己曾经犯过的错误——尤其是在现有低效率系统上运用技术。听了这些建议之后，他首先重新设计了系统，不仅大幅提升了生产效率，同时也节约了大量的成本。

结论

继任者如果能够清楚地知道哪些该加以保留、哪些该予以调整，如果能不把分歧视作个人问题，如果能将重点放在提升企业前景，而不是个人事业上，放在如何培养自己的战略技能与经验上，他们就会更容易赢得他人的信任，以及现任企业主与管理层的尊重。而这些也会反过来对继任者自己的事业及企业本身的战略文化产生积极的影响。这些必要因素，能够使得家族企业在进入第5阶段时重新焕发战略活力。