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当今已经有一定比例的中国家族及家族企业逐步形成了家族所有权结构意识雏形，但是大部分家族及家族企业考虑问题的维度依然只是停留在股权设计的层面。然而，只解决“股权”问题显然是远远不能满足家族及家族企业的实际诉求的，也无法从根本上解决家族及家族企业所面临的相应问题与挑战。

我们所探讨的家族所有权结构事实上涉及两个层面：一个层面是家族的所有权结构，另一个层面是家族企业的所有权结构，应当说家族企业所有权结构是家族所有权结构的核心内容。

家族及家族企业中存在两种关系，一种是“人”的关系，这里的“人”包括家族及家族企业内部与外部的人、机构与组织；一种是各种“权益”的关系。

在实践中家族及家族企业似乎更乐于接受从“权益”关系的角度去观察、思考并解决家族及家族企业的内部关系问题，而一般较少从“人”的关系角度去思考。虽然二者实际上是一体两面的，但“权益”可能更加“具象”，也更加“生动”，所以前者更易接受。

我们今天先从家族企业角度进行切入。自从伯利和米恩斯1932年正式提出所有权与经营权分离理论，一直以来大家更多地关注和研究所有权及经营权的关系问题。那么，为什么我们说从四个维度出发呢？

首先，所有权当然决定控制权吗？应当说所有权是控制权的基础，但是类似阿里巴巴、FACEBOOK，韩国三星等大量知名企业，似乎实际控制人并没有持有太多的股权，为什么依然可以牢牢地控制着公司呢？无论是你给出什么答案，可以肯定的是所有权的多少显然并不当然等于控制权的大小。

其次，经营权当然一定决定控制权吗？

为什么很多时候会出现经理层控制公司并成为实际控制人的局面？你可以说是因为这些经理人掌握了公司的经营权，事实上也未必完全如此。

还是以阿里集团为例。阿里集团的实际控制人掌握了阿里集团的经营权确实是实现控制权的路径之一，但是我们认为通过一系列的制度安排让阿里合伙人掌握了公司的管理者选择权和重大事项决定权这才是控制权实现的根本路径。所以说经营权的把握并不能等同于控制权的强弱。经营权是通过一系列的授权途径取得的，一旦授权的法定基础丧失，经营权实际上是不复存在的。

此外，所有权一定可以与收益权划等号吗？相同比例股权的收益权一定一样吗？存不存在不享有股权也可以享有收益权的情形呢？用一个极端的例子——优先股就可以告诉你所有权与收益权不一定是划等号的；相同比例的股权实际收益权也不见得相同；如果将股权置入家族信托，受益人不持有任何股权，但也可以享有最终的收益权。

也就是说，所有权并不等于收益权，甚至所有权是可以与收益权分离的。

控制权与所有权有关，同时控制权也与经营权有关，从实践来看将控制权置于所有权或经营权之下去考量都未必是完整的，有必要以控制权的独立视角进行观察与安排。

同时，收益权与所有权也并不是一个完全一致的视角，也有独立观察与安排的余地。

所以说实务中单纯从所有权与经营权角度去观察家族企业“权益”关系问题未必是可靠的；以股权设计为角度进行家族企业的权益配置更是“隔靴搔痒”。以所有权、控制权、经营权和收益权四个维度进行家族企业的权益配置更能有效平衡家族企业“人”的关系及“权益”的关系。

所以我们说是四个权利，而不是两个权利。从四个权利出发较从两个权利出发能更好的解决问题。

[文章来源：摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯]

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胡弯

大成律师事务所律师

和丰家族办公室家族（企业）顶层结构设计专家

中国家族力研究中心研究员

致力于家族（企业）的保护、管理与传承，长期专注于家族（企业）顶层结构设计，境内外家族信托筹划、设立与管理以及跨境投资并购等领域的研究及实践。

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家族特殊资产的重要性不言而喻，那为什么要研究特殊资产呢？

近几年来有一个很有趣的说法“李嘉诚跑了”，从资产的“东退西进”，从公司的所有权结构重构到“迁册”，以至近期尘埃落定的交接班布局，确实引起了很多关注，逼得李老先生也要亲自现身表明自己就是一个“邻家老人”。这是为什么？

我们认为其中重要原因之一是李氏家族的特殊资产发生了重大变化，从而为了解决这个问题家族作出了相应的调整，主动规划家族及家族企业治理模式与传承模式，重构家族及家族企业的所有权结构。

所以我们研究特殊资产，是为了帮助家族对家族治理、家族企业治理、所有权结构、传承模式等进行有效规划，选择适合的路径、模式与方向。

有关传承模式，香港中文大学的范博宏教授与莫顿·班纳德森（MordenBennedsen）教授的共同研究成果——《家族企业规划图》，很有价值：

以家族特殊资产及家族所有权作为两个轴，以特殊资产的强弱及所有权集中程度作为考量要素，家族企业治理模式与传承模式有退出、管理职业化、所有权稀释及家族传承四个路径可供选择，企业可以通过考察自身资产特殊性和制度局限性的不同情况，选择最佳的传承模式与治理模式，并随它们的改变对模式作出相应的调整。

这种治理模式与传承模式也存在局限，一是基于家族现有的特殊资产状况来做的模型研究，二是这个模型本身没有首先考虑家族意愿。

我们认为规划家族（企业）治理模式与传承模式，在考虑特殊资产及家族路障的同时，应当充分考虑并充分体现家族意愿，家族意愿的梳理与尊重是前提。

因此，应当将这种被动的治理模式与传承模式选择，转向积极主动的投入、提炼、固化与传承特殊资产，并对特殊资产的组合进行合理设计，提升为家族企业战略规划，实现家族企业长期发展目标。

站在实务角度，家族特殊资产一定是沉淀在“人”上的，很多时候是以“权益”承载的；对家族及家族企业进行规划，我们应该从“人”的关系、“权益”的关系两个角度进行梳理，同时也要关注保护结构、控制权结构及传承结构等所有权结构的相应配置。

[文章来源：摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯]

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家族特殊资产与“四大资本”

家族特殊资产对家族及家族企业而言是意义非凡的。

家族及家族企业资产到底包括什么，家族财富到底包括什么？目前在实务界已经形成了相对统一的观点：家族及家族企业资产包括人力资本、文化资本、社会资本及金融资本四个方面的资产。

家族应当人丁兴旺、各有所长、人才辈出、家族和合，这就是人力资本；家族应当具有始终如一的价值认同、世代传承的家族精神与生生不息的创新与追求，这就是我们所讲的文化资本；家族不仅应当有效融入社会，更应当得到社会的普遍认同与尊重，引领社会的发展，这就是社会资本的核心内容；当然，对于财富家族而言，拥有有价值的经营性资产、非经营性的不动产与其他资产等各种形态的资产是必要的，这就是我们通常所关注的金融资本。

从某种意义上来讲，对于成功传承的家族，人力资本、文化资本、社会资本及金融资本是缺一不可的。

四大资本之间的关系也是相对复杂的，虽然往往互为影响，会出现此生彼生、此长彼长、此消彼消、此灭彼灭的情形；但很多时候又不尽然，四大资本之间并不是必然的确定性的影响关系。

我们可以将家族比作一张桌子，将家族的四大资本比作桌子的四条腿。如果一个家族缺少了人力资本、文化资本及社会资本这些家族特殊资产一类或几类，而只有金融资产，家族这张“桌子”是万难安稳的。

一个桌子的四条腿即使都有了，如果长短不一同样也是立不稳的，如果长短差距太大也是会倒掉的。

用桌子作为比喻进行分析，就是要告诉大家四大资本不仅非常重要，更想说明四大资本的平衡与控制同样也是非常重要的。

家族特殊资产形成后我们必须作为一个整体来看待。当这些家族的家族特殊资产发生变化无法实现平衡时，家族如果不能作出适时的特殊资产的补强或相应的调整时，家族必然处于较大的风险之中，甚至必将会走向衰败。

值得欣喜的是，中国家族从单一关注金融资本，到对家族特殊资产的全面关注是一种理性的回归，只是这个回归完成需要一个相当长的过程。

文章摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯，更多精彩内容，欢迎关注【家族（企业）治理与财富管理实战系列】。

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“三层规划、双重治理”是家族（企业）必须长期坚持的行动准则。三层规划是指对家族成员、家族、家族企业的价值观、意愿、战略、财富管理、治理需求进行同步规划；双重治理则是指家族治理与家族企业治理的平行治理。

具体可以归纳为五步或五方面：

第一步：价值观规划——培养家族成员的家族自豪感、责任感、提升并固化家族精神、建立和发展与家族精神相匹配的企业文化。

价值观的统一是基础中的根本，不仅要关注家族成员之间价值观的协调与统一，同时也要关注家族成员与家族整体价值观的统一与协调，更要关注家族价值观与家族企业文化之间的统一和协调。

第二步：愿景规划——明确家族成员的个人愿景、家族的愿景、家族企业的愿景的需求，并进行不同层面的规划。

这里要解决个人愿景与家族愿景、家族愿景与企业愿景之间的冲突，以实现家族成员、家族、家族企业愿景规划的融合、协调、让步甚至转化。

第三步：战略规划——家族成员的个人战略规划、家族战略规划及家族企业战略规划。

个人战略规划如何影响与服从于家族战略，家族战略如何涉入家族企业战略，家族企业战略如何实现家族战略目标，同时又支持家族成员个人战略的实现，这都是关键要点。

第四步：财富管理规划——家族成员的个人财富管理、家族财富管理及家族企业财富管理。

这里要强调运用各种财富管理工具，通过家族（企业）财富整体解决方案，从家族成员的财富管理、家族的财富管理及家族企业的财富管理三个层面系统实现家族的财富目标。

从规划层面看，家族需要的是整体的规划和整体解决方案，而不是局部规划和局部解决方案。在整体规划下如何分解实施是另外一个层面的问题。

第五步：双重治理——家族治理与家族企业治理。

家族企业的特殊资产、家族涉入、利他主义及特殊代理等特殊性决定了家族（企业）治理必定是家族治理与企业治理同向并行的双重视角，这是家族企业治理的逻辑与规律。

家族与家族企业的双重治理，通常以家族委员会与家族企业股东会，家族理事会与家族企业董事会同步规划下的平行治理模式展开。

文章摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯，更多精彩内容，欢迎关注【家族（企业）治理与财富管理实战系列】。

刘洋

和丰家族办公室多资产投资组合经理

香港大学金融工程专业

中国家族力研究中心研究员

专业领域：聚焦于全球资产配置与投资组合管理，包括权益类资产投资、固定收益类资产投资、金融衍生工具投资、另类资产投资与投资组合风险管理等。

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每一个家族都具有某种程度的唯一性，都有自己鲜活的特征或者说“基因”，恰恰是这些特征与共性共同决定了家族及家族企业的荣辱兴衰。这些特征和“基因”，我们称之为“家族特殊资产”。

家族特殊资产与关键资源能力的关系

家族特殊资产平时提到的并不多，更多提到的是关键资源能力，这二者的关系到底是怎样的？

特殊资产是在家族及家族企业治理研究领域普遍关注的一个概念；而关键资源能力是商业模式研究领域非常关注的一个概念，是商业模式的核心要素之一，更多是从商业逻辑出发进行观察的。

关键资源能力是企业发展必须具备的资源和能力，比如：高科技企业的科研能力、技术成果及研发团队是最核心的关键资源能力；而房地产企业最核心的关键资源能力是政商关系与融资能力。关键资源能力往往是有行业共性的，比如说进入某一个行业就必须拥有特定的、必须具备的关键资源能力，否则是无法在特定行业生存和发展的。

换个角度来看，并不是所有的家族企业的关键资源能力都属于家族特殊资产，比如：财富规模就不是这里所讲的家族特殊资产，但可以成为一种家族企业的关键资源能力。

但家族特殊资产往往会成为家族企业的关键资源能力。对于家族企业而言，家族特殊资产从某种意义上讲是形成家族企业关键资源能力的源泉，是更为本质的“种子”。

当一个“特征”既属于家族特殊资产，同时又属于家族企业的关键资源能力时，我们会称之为家族特殊资产，而不会称为关键资源能力。

总体来说特殊资产与关键资源能力是有关联的，但并不是同一个层次的概念。

特殊资产的平衡与控制

通过大量的观察，我们始终认为家族特殊资产最为核心的是家族精神，此外还包括政商关系、社会的普遍认同、领导人的特殊才能、品牌与特殊技能，以及秘而不宣的竞争优势等等。

家族精神主要指的是家族的核心价值观、愿景、使命、理念等。不仅所有家族成员必须认同这种价值，而且通常家族精神也会转化为家族企业文化，所以其他利益相关者，包括员工、消费者、合作伙伴、政府与社会也认同这种价值。业内有一个说法“家风，才是真正的家族不动产”，就是这个道理。

家族精神这个“家族不动产”可以产生两个价值，一个是内部的价值，是一种持久的、强大的凝聚力；另一个是外部的价值，社会的、时代的尊重与认可。同时，家族精神也是家族价值力的核心要素。

基于社会文化与传统、制度与环境、家族历史、家族企业所处行业等因素的不同，不同类型的家族企业所依托的家族精神具有显著的差异性。

家族精神往往意味着两个层面的优势，一是让家族和家族企业能够始终面向“过去”的使命与传统，另一个是让家族及家族企业保有“未来”长期发展的动力与能力。从这个意义上而言家族精神是家族企业传承与创新之间的绝佳平衡器。因此，家族精神是最为核心的特殊资产，也是全球成功家族企业无一不具备的特殊资产。

但是家族精神优势的长期保持，需要持久地实现家族内部人的长期共识与有效传承，同时也需要得到外部人的长期尊重与高度认可，这都是比较难以实现的。因此，家族精神亦是最难以保持与延续的家族特殊资产。

品牌与特殊技能

创立于1839年的百达翡丽(Patek Philippe)是瑞士日内瓦仅存的家族独立经营的制表商，始终致力于设计、开发、精制并装配出世界上最完美的设计作品，也是全球唯一采用手工精制且可以在原厂内完成全部制表流程的制造商，始终如一地坚守着钟表的传统工艺。瑞士钟表界称这种传统制造手法为“日内瓦7种传统制表工艺”，意即综合了设计师、钟表师、金匠、表链匠、雕刻家、瓷画家及宝石匠的传统工艺。坚持家族运作及精湛的工艺是百达翡丽的核心特殊资产，也是百达翡丽基业长青和延续家族荣耀的关键。

品牌与特殊技能这类特殊资产，是否为家族企业的核心特殊资产，应区别看待。最为重要的是，同时还应当有互补的其他特殊资产作为平衡与控制，如家族开放的经营管理模式或家族领导人创新能力等，避免家族企业过于偏重品牌与特殊技能，疏忽了市场的变化与竞争的态势，而使家族企业陷入困境。

若干年来国内已经有一大批有品牌与特殊技能的家族企业辉煌一时后迅速“倒掉”，这与过于偏重品牌与特殊技能而疏忽了市场的变化与竞争的态势是密切相关的。

政商关系

政商关系是一个非常敏感的话题，但从世界成功家族的案例来看，又是一个无可回避的话题。

世界各地区的家族企业在发展与扩张过程中都存在比较明显的政商关系烙印，如欧洲的罗斯柴尔德家族，美国的洛克菲勒家族、J.P.摩根家族、杜邦家族、日本的三井家族、香港的李嘉诚家族，、台湾的五大金融家族等等。同样，中国家族企业大多也对这种政府与企业关系非常重视，而且普遍存在过于紧密的政商关系。

“台湾第一豪门”名号的鹿港辜家，借助政商关系在历经日本殖民、国民党执政及政党轮替时期而不倒，在历次经济改革中都因掌有信息优势而获得先机发展壮大。但是辜家传承至第四代时，政商关系的双刃剑效应显现，过于依赖政商关系加上脆弱的传承路径，最终导致辜家传承受阻，两度分家。

政商关系的优势在于可以迅速掌有信息获得先机从而发展壮大，但过于紧密的政商关系也会导致家族企业面临危机。保持适度的政商关系，同时让家族特殊资产各要素实现平衡是成功家族企业的基本特征。比如适度的政商关系与企业品牌优势匹配，适度的政商关系与创新能力相匹配等。可以肯定的是，持续保持家族企业的实力只有依靠家族与家族企业自身的努力与创造，而不是也不能依赖政府给予的“特殊关照”。

政商关系是一把双刃剑，这一点中国家族企业一定是感同身受的，建立“新型政商关系”对于中国家族企业而言是重要的一堂课。只有这样中国家族及家族企业才可能得到社会的普遍认同。

社会的普遍认同

社会的普遍认同是家族存在和发展的前提。实际上包括了三个层次：其一，最为核心的是社会对家族精神、文化及信誉的普遍认同；其二，社会对家族及家族企业社会责任的普遍认同，这是很重要的；其三，也是最为直接的，是家族企业内部员工、供应商、消费者以及政府等利益相关者对家族企业的产品与服务的普遍认同。

家族及家族企业获得社会普遍认同的能力毫无疑问是其获得竞争优势和基业长青的重要资产。社会普遍认同给家族及家族企业带来巨大回报的同时，也会促使家族及家族企业更具耐心地投资与发展。

家族领导人的特殊才能

家族领导人的特殊才能是一个极具特点的家族特殊资产，每个人的禀赋都是不可复制的，因此家族一代代的领导人所具有的特殊才能，也是很难复制和传承下来的。而且，时势造英雄，不同时代的家族领导人所具备的个人才能也是不同的，更不容易被复制。但领导人的特殊才能却可以被模仿，并不断激励下一代的努力与创造。

诸如爱马仕、杜邦、米其林等家族，他们虽然一方面在坚守着家族企业传统业务与传统技艺，但他们同时也还有另一个共同点：那就是家族不同阶段的领导人所具备的特殊才能虽有不同，但唯独不会缺乏创新能力，他们既努力维护与坚持传统，同时又懂得在经济环境与政治局势变换之际锐意创新，并在两者中实现了平衡与控制。这种家族代际领导人所具备的平衡传统与创新的特殊才能，是家族永续经营和企业基业长青的有利保障。

站在家族企业角度来看，特殊资产是家族与家族企业的核心资产，是确保家族企业持续保有竞争优势和基业长青的关键资源能力。

[文章来源：摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯]

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利他主义和特殊代理是家族（企业）另外两个特点，也是家族（企业）坚持以三层规划、双重治理为长期行动准则的初衷和缘由。

利他主义

家族成员的利他主义，可以理解为家族企业的家族成员基于血缘或姻亲关系而普遍具有的向其他家族成员提供精神、物质或其他资源，以增加其福利的倾向。

家族成员在家族企业中的利他主义演绎得非常复杂。一方面使得家族成员之间更容易团结和建立信任，并促进家族成员之间的沟通、协作、理解与包容，使得家族成员在家族企业的经营管理中减少冲突，提高效率，凝聚合力，在发展初期，家族企业在利他主义的作用下往往能够获得快速发展。

但另一方面，一旦利他主义的利他方向、利他水平、利他强度不平衡或不对称时，则又会引起家族成员的偷懒、搭便车、机会主义行为，甚至会引起利益冲突，增加代理成本。

因此，在一个长的周期中，利他主义好比一把双刃剑，既能够促进家族企业的成长，也能阻滞家族企业的发展。

具体而言，家族企业的利他主义正面效应可以归结为四个方面：有助于家族成员之间的沟通与交流，建立信任与合作；有利于增强家族成员责任感、使命感，维护家族企业利益；有利于家族成员进行自我激励，降低代理成本；有助于培养家族企业的“接班人”，实现代际传承。

利他主义也会对家族企业带来负面影响，比如：自我控制问题，导致撒玛利亚人困境，引发家族经理人的机会主义行为，易引发非家族经理人的机会主义行为等。

特殊代理

传统的代理理论要解决的是所有权与经营权分离的情况下产生道德风险和代理成本问题。随着家族企业的不断扩张，越来越多的家族企业的经营权实际上是由家族成员与职业经理人共同执掌的，甚至是由职业经理人执掌的，家族企业也存在非家族企业存在的代理问题。

家族成员在家族中的地位是一样的吗？是否全部家族成员都进入家族企业？家族成员在家族企业中的地位是一样的吗？所有家族成员都是家族企业的股东吗？所有家族股东都参与家族企业经营吗？家族股东的股权是一致的吗？答案显然并不难发现。

家族企业的代理问题同样也是存在的，只是比较特殊而已，同样也存在代理人控制、代理成本控制等一系列问题。

这是一个家族非常敏感的话题，当然也是顶层结构设计中要重点解决的核心问题。

文章摘自《对话家族顶层结构——家族财富管理整体解决方案的27堂课》，作者：张 钧、蒋松丞、张东兰、赖逸凡、胡 弯，更多精彩内容，欢迎关注【家族（企业）治理与财富管理实战系列】。

张粟

和丰家族办公室高级宏观分析师

中山大学岭南（大学）学院世界经济学硕士

中国家族经营研究中心研究员

分析研究领域为国际经济与金融市场、政策与制度变迁，以及宏微观经济前沿理论等。

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