艾伦20岁了，是一家大型分销企业创始人的孙子。他正在抱怨：“我就是不懂。”虽然他并没有在家族企业中扮演活跃的角色，但是他持有这家企业的少量股份，而且也会定期参加家庭会议。他在会议休息期间和自己的一个堂兄聊天。作为主修哲学系的大学生，他觉得自己的职业方向和家族企业是南辕北辙的。

他说：“几年前，我们编写了听起来冠冕堂皇的家族使命声明，并且加以采用。但是在刚刚过去的两小时，我们一直都在谈论存货周转率的问题。真是无聊至极！这些事情和我们的家族使命及家庭关系之间到底有什么关联？”

于是，他的堂兄略带挑衅地说：“我们再开会时，你不妨提出这个问题”。

会议中途休息之前，在公司出任高管职位的6位家族成员坐到了23位亲属的面前，这些人是全部的所有者。他们指出，利润率的小幅增长得益于销量的健康增长，而这一增长的部分原因为平均存货周转率从每年6.8%提升至7.2%，尽管事实证明，企业收到应收账款的时间更长了。

作为第2代家族成员的首席执行官问道：“大家对报告有没有什么问题？”

艾伦马上举起了手：“存货周转率提高和我们家族的使命声明之间到底有什么关系？”

整个会议室鸦雀无声。这位首席执行官答道：“这是一个好问题？谁想要来回答一下？”

其中一位家庭成员试探性地答道：“如果存货周转次数越多，我们销售的产品数量就会越多，赚的钱也越多。然后，我们就可以用这些钱来做好事。”

“没错，”另外一位家庭成员补充道：“在我们的使命声明中，我们承诺要管理好托付给我们管理的资源。如果存货周转速度变快，那么滞销的瓷砖数量就会越少，我们在管理资源方面的表现就会更加出色。”

“答得很好，”首席执行官说道：“但是，我们怎么做才能改善存货周转呢？”

“采购的时候眼光更加独到。”“了解我们的客户到底想要什么。”“愿意在技术、设施与培训方面投资，从而实现持续改善。”大家开始各抒己见。

于是，首席执行官主动提出来：“让我来总结一下我所听到的答案。我们的使命声明提到了整个家族同心同德，也提到了机遇。另外，这份声明也描述了作为家族企业活跃所有者与管理人能够带来的好处。此外，它指出，我们愿意承担管理好我们的资源，并且提供稳定而具有意义的就业的责任。我们希望自己的企业可以借助精心管理实现高于平均水平的投资回报率。它指出我们将拿出我们创造的部分利润，来改善我们所在的社会及环境。”

这位首席执行官接着说：“虽然存货周转这个说法听起来平淡无奇，但是我认为我们可以看到它与我们家族使命的方方面面都紧密相连。艾伦，谢谢你提出这个问题。”

艾伦从来没想过，商业蕴藏着这么深厚的哲学。他也从来没有考虑过哲学实际上和像库存周转率这样实际的事项如此息息相关。

最后，他说：“我想，我有点儿明白了。”

有效所有权的传承

上面这个小故事就是一个真正有心的家族如何进行企业所有者教育与准备的范例。首先，我们要认可艾伦的做法。这位年轻的所有者有些搞不明白，想要了解为什么像“存货周转”这样了无生趣的概念与家族在使命声明中为自己界定的高尚目标之间会有什么关系。艾伦在家族会议上提出了困扰自己的问题，实际上相当于采取主动创造进行自我教育的机会。

而群体中的其他成员在倾听了艾伦提出的问题后，表现出了足够的尊重，并抱着这样的态度给出了一些答案。因为群体中有这样一种意识，就是并不只有艾伦一个人不清楚问题的答案，而且在他们看来，这个问题是值得探讨的。

在首席执行官的带领下，团队回顾了家族的使命声明，并且探讨了家族使命和库存周转之间的联系。通过这种方式，家族成员提醒自己家族代表的是什么，以及如何利用企业来实现家族目标。因此，不久之后，艾伦就开始逐渐明白了库存周转与提供就业机会，以及改善社会等目标之间的联系。

拥有几百年历史的企业，其经久不衰的秘诀之一，就是他们向每代的继任者都传达了对如何成为优秀所有者的理解。

想要担任一名负责的家族企业所有者并不是一件水到渠成的事情，这是一个学习的过程，就好像一个人需要通过学习才能成为车辆的合格所有者（你需要妥善驾驶车辆，同时还需要注意车辆的保养情况），或者房屋的合格所有者（你需要定期进行清扫，需要粉刷房屋，还需要保证所有需要修理的地方都得到妥善处理）。

遗憾的是，在教授下一代如何成为高效的企业所有者这个问题上，很多家族都采取了顺其自然的态度。一般情况下，完全听天由命的结果是难以尽如人意。在这些家族当中，很多到最后需要绞尽脑汁地寻求各种各样的方式保护企业，以免其受到所有者的伤害，因为这些所有者对自己应该担负的职责一无所知。

最为理想的情况是，让家族成员做好准备，成为高效的所有者，需要（a）家族在培养所有者的过程中尽心尽力；（b）新所有者或有可能成为所有者的家族成员承诺自己会成为出色的所有者，并且不遗余力地投入相应的学习中。在这章的剩余部分，假设你是一个家族的一分子，你的家族想要更为深入全面地了解怎样才能培养出优秀的下一代所有者；或者假设你本人就是一位家族企业所有者，或者未来可能成为一名所有者，你想要了解关于有效所有权的所有基础知识。

下一代所有者的教育

想要为企业未来提供保障，并且强化家族企业的可持续性，最好的方式就是让下一代所有者做好准备，承担自己应该扮演的角色和履行的责任。

家族企业领导者及我们这些为有企业的家族出谋划策的专业人士，要花费大量的时间在企业内部培训并培养下一代的管理者与领导者。但是，无论他们未来是否在家族企业里就职，培训和培养未来的所有者这件工作都是同等重要的。

正如在之前的文章中提到的，具有相应的知识同时又兼具一定敏感度的所有者能够给予企业管理层推动企业前进所需的支持。他们会发现具有建设性的方案来解决冲突与差异。他们会努力平衡企业与家族的需求。他们还会帮忙保证企业能够体现家族的价值观。他们积极的态度和表述清晰的价值观，以及对他人福利的投入，都有助于巩固家族其乐融融的局面。

而没有经过适当教育，对家族企业漠不关心或自私自利的所有者可能让企业毁于一旦，同时给家族带来挥之不去的梦魇。他们对于企业生存并蓬勃发展所需要的种种条件一无所知，他们关注的只有获得股息并且支持穷奢极欲的生活方式。如果是最糟糕的情况，他们甚至会做出杀鸡取卵的事情，给家族带来无法弥合的伤痛。

如果你本身是一位对培养下一代高效所有者真正关心的股东，下面列举了一些步骤可供遵循。

成为一位优秀的所有者

首先要拿出所有者应有的态度（参看家族·观点 | 高效的家族企业所有者都具备哪些特点），以身作则地为其他家族成员树立榜样，让他们可以参照。孩子们都是有样学样，成人也同样如此。你应该认识到，年轻人学习如何成为出色所有者的第一课。是凭借着作为家族一分子的身份，从家族企业所有者的这个身份中找到意义、价值和满足感。

将重点放在树立孩子优秀的价值观、道德观与职业观上

优秀、负责而高效的所有者，其行为方式深深扎根于价值观与职业道德观。如果能首先树立这些观念，成为出色的所有者也就成为水到渠成的事情。

灌输管理者观念

向未来股东传达，所有者的身份意味着他们需要认真打理一家企业，就好像他们孩童时代，大人教会他们看管好自己的玩具一样。成为企业的所有者不是为了追名逐利，也不是为了满足自己的控制欲。

从孩子抓起

在教育过程中，你应该注意每次渗透一点儿信息，只有这样，年轻人才能容易吸收与理解。所有者教育也是同样的道理。在介绍信息的过程中，你应该抓住机会明确说明自己的价值观，强化有关价值观和职业道德观的部分。让孩子小小年纪就接触到家族企业，让他们在企业中早早经历一些正面的体验。尽可能让他们知道，企业并不是让家族衣食无忧的手段，企业的经营还需要兢兢业业，还需要原则分明。

了解餐桌的力量

年轻人所学到的有关如何成为负责任的所有者的知识，大多都是以非正式的方式获知的，在餐桌上、在车里、在企业里随便走走的过程中，或者在公司的野餐会上。你应该寻找各式各样的机会，以一种妙趣横生的非正式方式介绍这些知识。一位儿子还记得，自己的父亲作为衣物批发商，曾经一家人在小镇上度假时，带他们去自己客户的店铺。“他们看到我们好像很高兴。他们还会亲切地欢迎，有时还会把我们带到自己家里吃饭。”有时，父亲从这些店铺出来时已经拿到了新的订单，或者收回了账款。有一次， 在儿子11岁那年，他们开车路过一个小镇的广场，广场上都是人，他的父亲说道：“我敢打赌，这个镇上所有人屁股上穿的都是我们家的内裤。”

这位儿子说道：“我从这些谈论中所学到的分销知识，比我在商学院的任何一门课上学到的都要多。就这样，我开始了解到，我们家从事的事情，就是帮助那些人获得自己的衣物。这一点相当重要，因为我们是从事相同业务的衣物供应商这个巨大网络中的一分子。我觉得这个行业挺棒的。如果你让我坐下来，口若悬河地给我上课，我可能早就已经瞌睡连天了。”

不要对孩子隐瞒任何消息，无论是好是坏

如果发生了一场危机或一些美好的事情，都应该抓住这一机会来帮助孩子更好地了解企业。让他们知道到底发生了什么事情，为什么这件事具有至关重要的意义，最后怎么得出的最终决定及决策中所隐含的价值观——最后一点才是最重要的。

解开所有权神秘的面纱

所有者身份不应该被视作成人礼，而是应该被当成作为拥有企业的家族的一分子不可避免会接触的事情。对于所有权要做到透明与开诚布公。对于谁持有股份也没有必要遮遮掩掩。对年轻人提出的问题有问必答。邀请他们参加股东会议，即使他们还没有获得股东身份。

想要教育现有或未来股东如何成为出色的所有者，家族可以使用下述这些工具。

家族会议

在会议规划中加入一些教育性的部分，主要围绕如何成为优秀的所有者展开。例如，可以邀请家族律师帮助股东理解他们各自的合法权利和法律义务，还可以邀请知识渊博但非家族成员的高管人员来介绍企业战略及企业战略与家族目标之间的联系。

财务报告

将损益表、资产负债表和其他财务报告用作教育机会。分发财务报告之后再加以讨论（参见表企业状况如何）。将他们和家族的目标与价值观联系起来，正如艾伦的长者在讨论库存周转的过程中所做的。

兄弟姐妹或堂（表）兄弟姐妹的会议

这些同龄人群体可以定期齐聚一堂，就所有权展开讨论，包括所有权和自己有什么关系，分享自己的经历并且向彼此学习。

辅导课程

一些家族会邀请家族企业的首席财务官或外部会计师来教授辅导课程，帮助家族成员学习如何了解并利用财务报告。针对其他主题也可以使用相同的处理方法。销售总监可以开设有关公司市场营销举措的课程，或者律师可以帮助所有者更好地了解股东协议。你也可以考虑邀请其他管理出色的家族企业的一班股东，来介绍他们是如何对待自己身为所有者的职责的。

沟通交流与信息分享

企业期刊、首席执行官的信函、年度股东会议甚至是电子邮件都可以作为教育所有者的工具。它们本身也是培养并维持股东之间信任感的关键因素。

企业所有者的自我教育

为什么作为所有者要做好准备至关重要，其中的原因很多，但是其中最重要的一点实际上涉及个人层面。你通过继承拥有所有权或在未来获得所有权的概率很高。你可能觉得自己拥有的一切唾手可得，自己并没有做出任何贡献。因此，你可能有一种理不直气不壮的感觉。毕竟，这是你出生就拥有的一种特权，或者因为其他人的慷慨而获得的一种权利。

在做好自身准备成为优秀所有者的过程中，你相当于是在为自己创造可以贡献力量的机会。

你是在发掘各种方式来成为一位出色的管理者，让自己拥有的一切都名正言顺，你要维持并且进一步发展家族企业，直至将其交给下一代所有者，为员工及社会谋福利。

让自己做好准备，另一个至关重要的原因就是，你所掌握的知识越多，你越能够赢得别人的信赖，你的观点就可以得到更高程度的尊重，你就可以更为高效地扮演好自己的所有者角色。

如果上述的所有原因还不够，我们还有一些其他原因来支持为什么要做好所有者的自我教育：如果你真正地参与家族企业当中，如果你真正地有所投入，如果你能对家族企业了如指掌，你就会收获更大的满足感与乐趣。作为一个高效的所有者，你能够更加活跃地保护并且提升自己拥有的资产。你会有机会为一个高于自己的目标做出贡献，这一点是大多数人都孜孜以求的。另外，作为一个乐于参与的活跃的所有者，意味着你将更加深入地参与家族中，而这一点就会给你带来更多的乐趣。

理想状态下，你的家族应该已经为你提供了相应的准备条件，使你能够承担所有者应该肩负的责任。但是，通常情况下，现实情况并非如此。正如在上文中所提到的，如果家族或企业本身没有建立相应的机制，让家族成员做好准备而成为出色的所有者，你就需要自己承担这部分责任，做好自身准备。

首先可以放心的是，什么时候开始都为时不晚。对于所有者的教育不仅是针对年轻人的。如果你已经担任所有者很长时间，但还是对于所有者的职责一头雾水，或者面临所有权对应的责任而感到害怕，那么自我准备能让你受益匪浅。我们在之前的文章中提到过凯瑟琳·格雷厄姆，她在31岁时和丈夫一起成为《华盛顿邮报》公司的所有者，但是她作为所有者真正开始接受相关教育，则是在15年之后丈夫与世长辞时才开始的。

准备工作不仅是吸收知识而已。它同时还意味着秉持着文章（家族·观点 | 高效的家族企业所有者都具备哪些特点）中所探讨的所有者态度，这一点至关重要。我们鼓励读者反复阅读这篇文章。

要做好自身准备，第一步就是朝着成为一位优秀的所有者或将自己转变为一位高效管事者这个方向全力以赴。

换言之，你要做出一个自我承诺，让自己高效地管理自己所拥有的资产。对于世界上的知识，你可以已经到了无所不知的程度，或者在遇到新知识时能熟记于心，但是你可能还是一个糟糕透顶的所有者。成为高效管事者，你不仅要具备切实可行的知识、高瞻远瞩的智慧，还要有合适的性格特征，所有这些，都是可以长时间通过经验磨炼成熟的。

但是即便如此，想要成为一位出色的所有者，你还需要了解并且掌握一些基本知识，具体如下。

如何解读财务报表，并且了解用于检测企业进展所使用的衡量标准（这里需要再一次提到存货周转这个问题）

你还需要了解其他项目，包括资产负债表（显示公司在某个时间点财务状况的报表）、利润表（显示公司一段时间以来的收入、费用及利润的报表），以及现金流量分析（显示现金在公司流进流出情况的报表）（参照表企业状况如何）。

家族企业及其所在行业的基本情况

每个行业，无论是商用景观、电影制作还是肉类加工，都牵扯具体的挑战。你可以从行业或贸易协会获得相关行业的信息。同样，你还可以查阅相关的行业历史与传记书籍。例如，如果你在报业工作，之前我们提到的《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆的Personal History，还有讲述《纽约时报》背后家族相关故事的The Trust（SusanE.Tiffe，Alex SJones，1999年）都是相当不错的选择。如果你从事的是糖果行业，可以阅读The Enperors of xhacdate（Joel Glenn Brenner，1999年），讲述的是玛氏和好时公司的故事。

家族价值观是什么，以及这些价值和企业之间存在何种关系？如何在企业中加以体现

你的家族是否看重教育，是否看重某一个宗教、慈善，以及所有者享有公平机遇？你一定已经知道了自己家族的价值观有哪些，因为这些价值观已经潜移默化地渗透到了你的成长过程中。在目前这个阶段，你需要了解的是这些价值如何在家族企业中加以体现，具体的方式就是参加家族会议和股东会议，并且向家族中年资更久的成员提问。

家族的目标是什么？如何评估公司朝着这些目标的进展情况

通过参加家族会议是其他家族活动，你可以进一步了解家族目标，甚至可以在制定家族目标的过程中施加影响。你可以思考家族借助什么工具来衡量公司是否在推进家族实现目标的过程中取得成功。例如，如果家族的目标是帮助社会中的移民家族，你就可以问一下公司到底采取了哪些措施，或者目前正在采取什么措施来支持这一目标的实现。公司正在聘请移民？是否帮助这些移民参加英语课程以作为第二语言？

企业文化是什么？所有者在这方面能作出什么贡献

企业文化是指公司的内部环境。这中涉及公司的“个性特征”，公司做的处事方式及其职业道德与价值观、公司目标与传统，以及公司所弘扬的精神。有些公司追求的是硬指标，一切都以销售额为出发点。另一些公司似乎鼓励员工享受乐趣，对社会职责投入了极大的热情。还有其他公司，其中包括很多高新技术公司，强调的是开拓创新和不拘小节。在家族所有者的支持下，一位家族企业的领导者在塑造家族企业文化的过程中会起到重要作用。

战略的概念及公司的战略是什么

战略是指公司的行动方案，制定的过程中参照了众多因素，包括公司运营环境、市场状况、客户需求与要求、预期走势、技术变化及公司本身的优势与劣势。家族企业应该从下述战略中加以选择，例如，进入新的地区市场、收购其他企业、引进新产品或服务，以及应用新技术以改善现有服务。

权衡企业增长与流动性和股息

一方面，如果股息过高，或者流动性需求出现得不合时宜，就会抽干企业所需要的资本，进而让企业陷入举步维艰的境地。另一方面，如果股息或流动性过低，股东对企业的支持程度就会有所下降。

管理层所面临的挑战及身为董事或经理需应对的困难

如果你曾经观看过《谁想成为百万富翁》这个电视节目，你就会经常听到新参赛者谈论如坐针毡时经受的困难。当你坐在电视机前事不关己地看节目时，一定觉得对当事人来说易如反掌。担任董事或经理也是同样的道理。他们的工作实际上难度很大。经理必须投入大量的时间；思考时直奔主题；处理棘手的人员问题；给予其他员工动力，让他们呈现最佳工作状态；同时处理几个层级的管理工作；管理危机和各种大事情。董事必须要做出艰难抉择，承担自己的信义责任并且给出高瞻远瞩的指导意见。

家族企业治理的原则

家族企业治理的原则包括家族理事会、董事会和管理层，都需要齐心协力地为家族和企业提供指引。

自我意识与自我认知

首先，你应该认识到，作为企业的所有者，你的价值观、偏好和一举一动自然而然会对他人造成影响（你可能只是在无意间随口向设施主管提到自己喜欢红色的墙壁。等到几天后你再到公司时，就会发现所有办公室的墙壁都漆成了红色）。另外，你还要了解自己的动力是什么，以及它们会对你的个人行为和决策产生怎样的影响，这一点至关重要。

你作为所有者的合法权利与义务

例如，你是否拥有投票权？少数股东会对你的权利造成怎样的影响？（更为详细的讨论内容见家族·观点 | 高效的家族企业所有者都具备哪些特点。）

对自己所从事行业的企业薪酬情况有所了解

对自己所从事行业的企业薪酬情况有所了解包括工资、奖金和福利。记住，家族企业管理者即使同时具有所有者的身份，也同样有权利从自己从事的工作中获得薪酬。这和他们在家族企业以外的公司工作会获得薪酬是一样的道理。行业群体是可以获知薪酬信息的有效来源。

你还可以通过其他渠道来了解自己作为所有者需要知道哪些信息，以下给出了一些行之有效的建议。

寻求帮助

向某位具备相应条件，会欣赏你的态度并且在学习过程中助你一臂之力的家族成员表达自己学习的诉求。这个人可以是家族企业的领导者，也可以是已经从家族企业退休的家族领导者。也许这个人，或者其他人（例如，值得信赖的非家族成员高管人员）愿意担任你的师傅。

就好像在本章的一开始，艾伦做的那样，鼓起勇气，在家族会议或者股东会议上将自己的问题提出来。

阅读、阅读、再阅读

我们在图书馆和书店可以找到不计其数的商务书籍，从如何阅读财务报告到战略规划，等。还有一些有关自我提升或心理方面的书籍，也可以帮助你更好地了解自己。例如，《华尔街日报》《哈佛商业评论》等商业期刊，都会以一种生动有趣同时易于读者接受的方式教授读者一般商业知识。还有不计其数的网站也能够帮助你扩宽自己的知识面。

阅读、阅读、再读些其他的

作为企业所有者，你应该会从管理层那里收到财务报告和其他报告，如季度报告、新闻通信及内部通报等。阅读这些材料能让你了解公司的运营情况，同时也可以及时跟进企业的最新进展。

参加会议

特别要参加股东会议和家族会议。询问自己是否能时不时地参加股东会议，将此作为自己自我教育过程的一个组成部分。一些家族的董事会席位可能采取轮换机制，给予不同股东服务企业并且进一步了解企业的机会。

主动参与

主导要求担任家族或所有者委员会的主席或成员。主动提出在下一次家族会议中设置教育环节（这是个融入所有者教育内容的好机会），担任家族企业的档案保管员或记事者，或者自告奋勇地为家族撰写使命声明。

参加研讨会与课程

当地的大学、投资公司、美国中小企业管理局、商会及其他机构会提供各种各样的教育培训项目，这些项目能让你受益匪浅。很多大学都提供家族企业教育课程。

老一辈的股东可以通过很多途径来帮助下一代做好准备，使他们在未来成为能从真正意义上发挥作用的优秀家族企业所有者，这一点毋庸置疑。同样，股东和未来股东也可以通过很多方法来进行自我准备。

无论是哪种情况，让所有者做好准备对家族企业来说是一个至关重要的关注点。继任与遗产规划问题之所以备受关注，是因为两者对于家族企业的延续性具有举足轻重的地位。但相对而言，通过准备培养出既能够兢兢业业，又能够具备相应的知识储备和企业情怀的所有者，具有更为重要的意义。

所有者教育并不是一件一劳永逸的事情。这项活动是长此以往的，是需要毕生奋斗的。因为我们总是会发现有新的东西需要学习，或者和企业有关，或者和家族有关，或者和如何提升作为所有者的能力有关。这个永无止境的学习过程，同时也从某种程度上构成了一位所有者激动人心而又妙趣横生的经历。

[文章来源：摘自《家族企业所有权——如何成为合格的股东》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、史蒂芬·L·麦克卢尔、约翰·L·沃德，译者：胡弯、马俊龙]

杰弗里一点儿也不喜欢目前事情的发展状况。他作为伍德拉夫五金公司的股东，拥有该公司17%的股份，这家批发企业主要面向宾夕法尼亚州西南部的市场。杰弗里认为，自己的观点应该得到进一步的重视。作为家族企业第3代的成员之一，他和两个兄弟及3个堂表兄弟姐妹均等地持有公司的股份。只有他的兄弟菲尔和堂表姐妹玛丽莎在这家拥有80多名员工的企业工作，两人分别出任首席执行官和首席财务官。杰弗里本人是一位内科医生，工作繁忙；而其他所有者同样也拥有自己的事业，其中一位是一所高中英文系的主任，另一位是一家养老院的行政主管，另一位是一家会议中心的经理。只有玛丽莎和菲尔是董事会中仅有的所有者。

最近，杰弗里惊慌失措地发现，公司的绘图板上写着一些积极扩张到马里兰州、新泽西州和特拉华州的计划。这些计划仍然只是一些早期的想法，这一点毋庸置疑，但是杰弗里认为扩张的理念就过于冒险。他第一次听说这个想法时就直言不讳地对菲尔说：“你疯了吧？你是不是想毁掉这家公司？看看这样的业务规划会产生多少成本。你以为我愿意在接下来的5年中没有一分钱股息拿吗？”

菲尔说：“但是我和玛丽莎都认为，扩张才是企业发展的出路。”他接着说：“马里奥已经在对这一提案进行微调了。”他所说的马里奥是公司高层中的非家族成员，是负责产品营销与开发的主管。“如果方案调整完毕之后，玛丽莎和我都非常满意，那么我们会将方案提交给董事会。但是，如果你愿意支持我们的决定，真的相当于帮了很大忙。”

杰弗里咬牙切齿地说：“异想天开”。他没有支持菲尔的计划，而是开始了与公司的另外两位非董事成员通话，声色俱厉地要求他们否决这个想法。他还给马里奥打了个电话：“这个主意是不是你提出来的？”他咄咄逼人地质问对方：“你到底想对我做些什么？”他给自己的另一个兄弟和堂表兄弟姐妹打电话。他们对于企业要扩张进入其他州的想法也惊讶万分，但是其中两个人也毫无保留地坦诚，最近菲尔和玛丽莎给自己发送的信息，他们根本就没有看过。毕竟，他们还有自己的生活。对于这几位所有者，菲尔和玛丽莎的态度可以用不屑一顾来形容。对于这几位所有者的目标，两位从来没有从真正意义上关注过。他们理直气壮地声称，这些人对于如何经营公司一无所知。

显而易见的是，杰弗里混淆了自己作为所有者应该扮演的角色。他游说董事会成员并且与企业员工对立，这样的做法是在越俎代庖。但是，作为一个整体，所有者对于自己的角色和职责并不了解。他们可能并没有从真正意义上认识到，自己是一个团队的一分子，这个团队中包括所有者、管理者及董事会成员。或者，根本没有人扮演领导者的角色，帮助整个群体就一些表述明确的目标达成一致。每个群体在推进家族企业向前发展的过程中都需要发挥好自己的作用。在伍德拉夫家族的这个案例中（家族的姓氏是经过处理的），其中两位所有者，也就是菲尔和玛丽莎，扮演了多种角色，包括所有者、管理者及董事会成员。让我们来看看每个群体应该扮演什么角色。

所有者：价值观、愿景与目标

那么合格的所有者会做出怎样的表现？正如我们在前面所提到的，所有者拥有一定的权力。但是在这里，我们感兴趣的是所有者限制自己的权利、从长远角度出发为维护他人（包括其他股东、作为一个完整机构的家族企业本身、家族、企业员工及企业相关社区）利益做出正确选择的意愿。

如果所有者能够团结一致、全力以赴并且承担自己应负的责任，那么他们就为管理者创造了条件，使后者能够拿出最佳表现来完成自己的工作。

在这种情况下，管理者清楚明白地知道自己应有的立场，他们知道企业的目标是什么，知道所有者会给自己提供长期支持，知道自己可以将重点放在业务上，而不是放在如何调节股东之间的纠纷甚至每天因此而惴惴不安。换言之，合格的所有者群体对家族企业来说是一项难能可贵的资产。

所有者共同责任中，至高无上的一条就是建立价值观、愿景与目标，从而为企业指引前进的方向，并且为企业运营提供框架。

价值观声明可以包含一些具有含金量的理念，如开拓创新、彼此信任、家族和睦、众志成城、共同体及兼容并蓄等。如果家族所有者清楚明白地了解这些大家所认同的价值观，他们就可以为企业文化增添丰富性及力量，使企业文化更具意义。

所有者对于企业的愿景是由价值观所决定的，包含了两个方面。

企业本质

所有者希望公司能够兼营多个业务，实现多元化发展，还是希望坚持主营业务，不向其他领域扩张？他们是希望在当地开展业务？还是希望覆盖整个地区？还是希望发展为全球性企业？他们是希望企业员工主要由家族成员组成？还是希望依靠非家族成员的管理团队？还是希望家族成员和非家族成员可以同时参与公司运营中来？

所有权结构

持有企业的家族应该要就谁能够持有股份、谁有股份表决权这两个问题达成一致，并明确确认。有些家族希望实现公众所有权，有些家族希望引入私人合伙人，还有一些家族对这两种形式都不满意。一些家族会将投票权集中在信托机构或普通合伙人手中。而还有些家族会迫不及待地在家族成员之间分散股份，从而实现表决权的民主化。

所有者还需要就企业目标达成一致。他们设定的目标不仅要满足个人利益，获得所有者的全力投入，还要对管理层具备合理性。所有者必须针对4个方面来制定目标，具体如下。

增长

例如，所有者希望自己的企业以什么速度壮大？他们希望自己的企业最终发展到怎样的规模？他们是希望实现高速增长，还是希望稳步地以更为可控的速度增长？他们看重收入增长，还是利润率增长？

风险

作为所有者这一群体，他们愿意接受什么程度的风险？什么战略涉及的风险最大？什么战略涉及的风险最小？对于企业和家族来说，什么样的风险水平才是最佳的？

利润率

所有者希望实现什么水平的利润率？什么样的水平是可以接受的？什么样的水平不可接受？

流动性

所有者群体还需要考虑流动性的问题，也就是说，企业资产通过什么方式转化为现金，以便满足想要卖出股份的所有者的愿望；以及利润的使用方式。所有者的任务之一就是制定股票赎回政策，规定在什么条件下允许赎回股份，以及赎回股份的过程。所有者同时还需要确定股息派息率，为决定将多大比例的利润作为企业的留存收益、将多大比例利润分派给股东的指引。

以上4个方面是相辅相成的，在某个方面投入更多就意味着要减少对另一个方面的投入，通常情况下，更看重增长就意味着流动性水平降低。一个家族在不同目标之间的取舍与权衡反映了持股家族的价值观及他们对于企业的愿景。一个家族可能坚定不移地相信，想要保持所有者的长期投入，最好的方式就是大举派息，同时提供灵活的股票出售机会。另一个家族可能愿意接受较低水平的股息，从而保证可以将资金进行再投资以实现企业增长或多元化，进而最终为下一代家族成员提供一份激动人心的就业机会。

目标一旦建立，所有者就应该扮演战略合伙人的角色。这就意味着要帮助管理层和董事会了解所有者的目标，使其以此为基础制定企业战略，然后不遗余力地支持管理层提出获得董事会支持的战略。

所有者的另一关键角色就是保证杰出的治理。所有者的职能之一就是建立董事选任流程，而且他们在物色、吸引并选择自己能够找到的最佳董事的过程中一定要尽心尽力，这些董事一定要能够帮助所有者实现自己的目标。而所有者本身，作为所有者理事会或股东群体，可以通过制定自己的决策流程来以身作则，树立出色的治理典范。如果在相关人员看来，这一流程公平公正，那么所有者之间的差异就会更容易被接受，或者更容易被解决；如果情况并非如此，那么所有者群体的众志成城和全力投入就可能因此而岌岌可危了。

从家族的层面来说，所有者可以提供鼓励和帮助，以建立家族理事会、家族委员会、家族会议及其他相关平台。

所有者还有另一项重大职责，就是解决界定其与企业关系的问题，同时制定相关政策。所有者需要借助政策来解决的事宜包括与管理层和董事会之间的互动，什么信息是可以与所有者分享的，保密问题，利益冲突，股东关系维护费用，遗产规划，股票赎回，股息，慈善捐赠，企业治理职位的继任及董事会效用。其中一些政策对股东本身来说是特有的（例如，股东关系维护费用政策），而其他政策可能和某些影响整个家族的政策相重合，例如，遗产规划政策。

有时，历史更悠久且规模更大的家族企业，所有者数量众多，所以可能通过所有者理事会来解决所有权问题和职责问题。所有者理事会由所有者代表组成，通常情况下，由所持表决权可构成大多数表决权的所有者组成。如果是其他情况，理事会成员则由家族股东选举产生。

所有者理事会可能保留制定某些决策的权利。如果有人试图出售整个家族企业或企业的某个部分，或者如果董事会和管理层在考虑一项超出了具体财务投入的收购案，可能都需要所有者理事会的参与。理事会可能就公司的债务权益比设定一定的限制，或者期望参与任何与股息政策不一致的股息决策。

家族企业建立所有者理事会有一个相当充分的理由，就是理事会的存在有助于将家族问题、所有权问题和管理问题区别开来。家族理事会处理的是家族问题；所有者理事会处理所有者问题；董事会则代表所有者支持管理层并向管理层问责，而公司的高管人员处理的则是管理问题。

董事会的角色

有投票权股东的首要责任就是选举董事会成员。股东选出董事，而董事会就相当于是企业的管理机构。董事会对公司负有信赖责任，代表所有者为企业提供方向并进行监管。实际上，股东正是通过选出董事来实现控制权的。

董事会的工作就是代表所有者这个整体的最佳利益。因此，家族企业中出色的董事将自己的工作重点放在了解所有者的价值观、愿景与目标，并且保证企业的运营将实现所有者的愿景及价值观与目标一致。如果所有者在这些方面的认识并不明确，那么董事要完成的工作就是鼓励家族在这些问题上达成一致意见。

董事会对企业拥有法定权利，有权选出公司高管。董事会的职责之一就是在适当时间公布股息，也就是说，如果董事会认为在考虑了未来的运营与增长需求之后，仍有充裕资金派送股息。

董事会发挥作用还有其他很多方式，有些方式一言两语很难说清。董事会向管理层提供建议与咨询意见，提供战略支持，也从某种意义上证明企业和管理层的活动与所有者的价值观、愿景及目标一致。董事会还很有可能帮助整个家族的下一代人在家族企业中继任领导者与所有者。

管理层做些什么

从最简单的角度出发，管理者所要发挥的作用就是制定企业战略并加以执行，通过对企业的领导满足董事会与企业所有者的预期。管理者在履行职责的过程中要保证与所有者提议且董事会支持并加以监管的价值观、愿景与目标步调一致。另外，管理层也有责任保证董事会与股东全面掌握有关企业进程的信息，向后者提供财务数据与其他信息。

有效建议

所有者、董事、管理者与董事会成员可以借助很多做法来保证彼此的相互合作关系不仅其乐融融，同时也能结出丰硕的果实。下面这些想法会让相关读者受益匪浅。

给所有者的建议

同声同气

这是所有者有能力做到的至关重要的事情之一。该开会时开会，该讨论时讨论，该制定决策时制定决策，然后让董事会和管理层获知你们的决策到底是什么。如果所有者无法提供坚实的后盾，管理层就会感到坐立不安，缺乏安全感，甚至会花费大量精力想方设法地与反对企业运营的管理人周旋。

放手让管理者完成自己的工作

来自所有者的干预会影响管理层发挥自己的能力，无法有自己的最佳表现。

向管理者表达自己的感激之情

抽出时间表达感谢。对那些为你服务的人来说，你的认可就是一种荣耀。但是与此同时，也要通过薪酬、奖金和其他形式的报酬给予主要管理者丰厚的回报，或者给予他们参加营利性活动的机会。

尊重指挥体系

和高管人员打交道，不要绕过他们试图与他们的下属接触。同样道理，对于沟通交流的渠道，我们同样要尊重这一体系。

不要越俎代庖

除非你作为所有者同时出任了管理者的职位，否则就不要试图在招聘方面发号施令或颐指气使地告诉管理者应该怎样做。除非你本身就是董事会成员，否则不要试图在董事会会议上发表意见，也不要游说某些董事会成员，这样会让他们陷入尴尬境地。

几年以前，一家总部设在苏格兰的苏格兰产威士忌公司的威廉·格兰特和他的儿子们及公司的第4代成员讲述了多年以来所有者角色的不断变化。他说：“家族企业最开始创办时，所有者就是公司的管理者。”随着企业的发展，企业和管理层之间的重叠大幅降低。“最后，董事会成了一个独立的第3个圆圈。等到明年，在威廉·格兰特和他的儿子们公司，家族和管理层之间唯一的联系只能是通过董事会了。”

给董事会成员的建议

下面这些建议和家族成员之外的董事会成员更有关系。

代表家族这一整体，而不是某位个人

一些所有者可能给你施加压力，逼迫你提出他们自己的观点。一定要顶住压力，想方设法地从企业最佳利益出发，这样整个家族都会因此而受益。

避免裁决家族问题

直截了当地告诉对方，这原本就不是你的工作职责，你也没有这方面的专业技能。

避免利益冲突

与每位所有者和管理者保持融洽的关系，但是不要和其中任何一个人过于亲密。

给管理者的建议

保持“透明”

你所做的每件事情都要开诚布公；你要为自己的一言一行负责。

提供信息

让每位所有者都能及时掌握公司的最新动态。这样做不仅可以培养彼此的信任感，同时也可以赢得后者的鼎力支持。

尊重每位所有者

即便你本人也是一位所有者，你还是要照顾到那些不在家族企业任职的所有者，这样的做法有诸多好处。他们对于企业的了解可能并没有你全面深入，但是你工作职责的一个组成部分就是让他们能够全情投入，能够大力支持。

我们非常欣赏家族企业顾问伊万·兰兹伯格在解释所有者与管理者之间差异时使用的一个比喻。可以将家族企业想象成一架波音747飞机。家族所有者负责的是决定飞机的使用方式：是作为客机使用？还是用作货机？是运送药品？还是战备物资？家族会选出飞机的用途，但是他们不会自己开飞机，而是雇用一位飞行员（或管理者）来驾驶这架飞机并且确定飞行计划。另外，他们还会雇用其他机组成员来满足其他需求。而接下来，机组成员的工作就是执行飞机的愿景。家族所有者不会走进飞机的驾驶舱，他们也不会在飞机上递送饮料，或者收拾垃圾。他们会让飞行员和其他机组成员来各司其职。

我们在文章的一开始就提到了伍德拉夫五金公司的6位所有者的故事。文章提到的很多东西都可以让他们受益匪浅。在我们看来，伍德拉夫家族的好几位成员对于自己作为所有者应该扮演的角色或者是混淆不清，或者漠不关心。显而易见的是，他们的价值观、愿景与目标并没有达成共识，他们并没有做到真正意义上的同声同气。但是，他们现在正面临着一个不错的机会，只要他们抓住这个机会就好了。

[文章来源：摘自《家族企业所有权——如何成为合格的股东》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、史蒂芬·L·麦克卢尔、约翰·L·沃德，译者：胡弯、马俊龙]

随着企业和家庭成员不断成熟，他们的需求、期待和目标会出现冲突。现任领导者首先要理清这些需求，再做出相应的处理。

如果下一代家族企业成员在企业主成功带领企业安然度过第3阶段时陷入停滞时期之前就已经成年，那么第4阶段所带来的挑战会造成更大的压力。可供支配的财务资源和情感资源更加有限，而越来越多的家族利益攸关者越来越对企业感兴趣，对企业领导者所提出的要求也越来越多。现任企业主如果能够加强以下5方面，就可以更为有效地应对企业与家族的需求：

1．家族价值观。

2．个人财务安全。

3．将家族因素和企业战略匹配起来。

4．尊重不同人能接受的风险程度。

5．管理人精神。

家族价值观的力量

将家族和企业需求结合起来会产生问题，但这样做可以制造一个令人振奋、让人跃跃欲试的机会，让整个家族都将重点放在如何反映家族与企业的核心价值观，并以此核心价值观为基础运营企业，进而朝着共同的目标共同努力。强调核心价值观的做法，有利于将整个家族团结在一起。

很多家族企业觉得仅仅依靠正式的战略规划无法将所有成员团结在一起，因为正式的战略规划的重点是在接受合理风险程度的前提下将股东家族资产最大化。而家族更倾向于利用企业来实现更为广泛的目标。企业家精神就是根深蒂固的共有财富，也是一些家族企业文化和家族价值观的基础。一位68岁的家族企业创始人最终决定将500万美元的遗产提前交给两个儿子。他建议每个儿子寻找一个有投资价值的企业，收购回来之后自己进行管理。通过这种方式，两个儿子都能够鉴别资本增长机会，进一步推动家族资产的多元化程度，进一步发展了自己的企业家生涯，同时也弘扬了家族的企业家精神。

其他家族可能利用企业来追求一些更为理想化的目标。Highlights for Children Inc. 自从1946年创立以来，就一直将“要有趣也要有意义”作为自己的企业信条（这家企业的主要产品就是著名的儿童刊物）。这个信条引导着三代企业领导者的决策过程。无论一个新的市场营销计划、编辑项目或创业实践可能给企业带来多大的利润，如果它无法给孩子们提供趣味学习的机会，就一定难逃被否决的命运。

将家族与企业目标结合起来，会带来令人羡慕的成就，尤其是在家族能够围绕明确的价值观团结在一起的情况下。共同的愿景、价值观及承诺，能够让企业越来越成功。特伦斯·E·迪尔和艾伦·A·肯尼迪在《企业文化》（Addison-Wesley出版社，1982年）指出：“能在长期内表现出色的企业，是那些有信仰的企业。”詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯是《追求持久：有远见企业的成功习惯》（Harper Business出版社，1994年）的作者。他们在本书中用另一种方式来阐述这个道理：“有远见的企业会追求一系列的目标，而赚钱只是其中之一而已……他们会接受一个核心价值形态的指引——除了赚钱以外的核心价值观和目标。”

例如，一家废弃物处理厂的第四代企业主将自己视作拯救环境的回收者。创始人于20世纪初创立了这家企业，当时的业务就是通过分拣垃圾来寻找还有利用价值的零件。在第一次世界大战和第二次世界大战期间，金属紧缺，第二代企业主就开始回收金属，为捍卫民主贡献自己的力量。到了20世纪70年代，对环境的担忧愈演愈烈，第三代和第四代企业主延续了企业一直以来从事的业务，但他们的孩子将自己视作拯救环境的英雄。这种环保价值观实际上从一开始就存在于废弃物处理厂的理念当中，但是在不同时期却获得了不同名字，也需要不同的实施方式。

每代人都会带着新的热情来看待家族企业，不仅能激发新能量，也能点燃新观点。这些家族成员能够从自己共同的价值观中汲取养分，来培育不断变化的企业战略优势。

减轻个人财务与情感上的不安

和改变一样重要的是对现实存在的危机的感觉，但也可能带来冒险的感觉。在很多情形下，最大的风险来自躲避必要的改变。但设计战略变革时应该尽可能减少对老一代人财务与情感安全的威胁。

在典型家族企业战略路径的第1阶段，初创企业有些时候要支付给创始人维持生计的工资都非常勉强，更不要说照顾到未来退休后的需求。在第2阶段，企业主获得的报酬已经比较丰厚了，但是他们可能还没有能力担心未来，或者没有这个倾向。当企业发展到第3阶段时，退休是企业主脑海中考虑的最后一件事情了。

但是到了第4阶段，财务安全的重要性就会变得尤其突出。在这个阶段，家族和企业都要争夺有限的资金。企业可能需要投资新设备、技术或人员，而家族股东因为学业、婚礼或偿还房贷而需要资金。同时，老一代人也越来越接近退休时间了。父辈所承担的风险是最大的，因为他们的主要资产只有家族企业。

下一代人已经积累了足够的经验，在领导企业方面所发挥的作用越来越大，同时也越来越热衷于讨论未来的继任问题。

父辈们除了家族企业之外几乎没有什么财富，所以，他们面对放权这个可能性可能觉得危机重重。他们也不能这样做。继任者可能精力充沛，也有很多关于地域扩张或扩充产品的想法。但是对现任领导者而言，冒险的新创业举措是他们最不愿看到的。最后的结果通常就是双方出现冲突，这会给家族和企业都带来伤害。

如果老一辈人除了家族企业的财富有其他财富，那么他们的个人财务风险就会大幅下降。有外来财务资源的老一辈眼光会更加长远，不会想要利用自己工作生涯的后5年或后10年最大限度地积累财富。他们也能够更为从容地面对企业承担风险的行为，因为他们未来的财务状况并不取决于这些风险造成的后果。财务独立性可能也会使他们愿意让在企业就职的孩子尝试新战略，并且承担更多责任和分享更多权力。

老一辈人应该评估为了保障企业的财务安全、保证自己未来退休后的财务安全，以及为了支付遗产税、回购希望退股的股东持有的股份，以及支持家族的生活方式和特殊需求，需要多少财务流动性与现金流。企业主还可以使用一些方法使得自己的财务独立性不依存于企业状况，这些方法我们在《资本的平衡》一书中进行了深入的探讨。

缓解情感上不适应最好方式就是循序渐进地、一步一步地引入改变。当任何员工，无论他是不是家族成员，或者是管理层成员还是普通员工，带来一个新想法时，我们要做的选择不一定是决绝的。我们不需要在提供财务支持并且带领企业朝着新的方向大步向前，或者直接全盘拒绝之间做出选择。企业应该有更明智的应对方法，也就是朝着几个新方向缓慢前进，从而不断观察哪些方向在哪些情况下能够发挥效力。这才是我们所说的战略试验（参见家族·观点 | 避免让过去的战略限制企业的未来成功）。这种做法就会让变革无论从情感上来讲还是从财务层面上来讲，都更容易被接受。因为这种方法是在持续推进细小的变革，而不是向激烈的方向转变。

想要让父辈人从情感上更容易接受变化，还有一种策略就是让他们培养家族企业以外的兴趣，让他们将社团活动或行业活动作为自己的兴趣点。

他们可以启动一项新事业，或者活跃地参与社交或慈善活动，或者牵头商会的某项活动。一位创始人就获聘成为州立大学体系的学监。而另一位企业领导者雷蒙·M·小埃斯特韦斯是一家已经有150年历史已经传了七代人的家族企业的董事长，他为自己在欧洲、北美和南美生活的子女和孙子孙女写了一本书，书名叫《走进城市：一位祖父写给孙辈的关于天主教信仰的信》（Vantage Press出版社，1994年）。如何培养带来高效的使命感，如表所示。

埃里克·尚德是Sauder Woodworking Co. 企业的创始人，这家企业是美国排名第九的家具制造商。埃里克将自己的全部精力都投入到修建农场和工艺村这项事业中，这是为了保留他在孩童时期亲身经历的美国中西部文化遗产。他的儿子，也就是企业的继任者表示：“我觉得，如果爸爸没有开始那项计划，那么我可能要面对大问题。因为父亲生活的全部，就是工作和去教堂。像这样的一个人，怎么可能愿意在身强体壮的时候退休呢？唯一的可能就是，如果他发现另一件事情和他创办的企业一样有意义、一样激动人心。”

当老一辈的领导者越来越多地接触外部世界的活动和想法时，他们对家族企业的情感依赖就会越来越少，家族企业对他们而言不再与个人紧密结合了。接触外部世界还可以让他们拓宽视野，让他们更容易接受改变。

造成情感上无法坦然地接受改变的原因之一，就是现任领导者对下一代人的领导能力或经验缺乏信心，这个因素常常被人们忽略掉。即使继任者培养在家族企业中进行，这项活动的内容也不过是有意识地教授商业运作，而不是教授领导能力。领导力研究权威将“领导力”定义为：一个将任务与他人实现该任务的动机相融合的神秘过程。

鼓励并且帮助未来的领导者培养这些技能，可以从很大程度上帮助企业主更为坦然地面对日益增加的战略变革。毕竟最终负责执行这些变革的，大多数是年轻的一代。

现任领导者如果因为身份感、效用感及安全感而忧心忡忡，就会无法以客观地评估自己的继任者。在评估继任者优点、缺点及准备程度的过程中，寻求外界帮助，可以让即将卸任的领导者更加安心。这项重要职能，可以由董事会成员或顾问来承担。

将家族因素和企业战略匹配起来

家族企业企业主如果忽略了家族考虑因素——价值观，以及家族的构成、结构、风格、个性及文化——实际上会让企业和家族陷入险境。家族因素是家族企业战略方向上不可分割的一个组成部分，如何将家族与战略匹配起来呢？如表所示。

设想一家汽车零件企业，目前只服务密苏里州的一个中型小镇。企业的企业主正在权衡三种具有可能性的战略举措。

• 战略一：维持现在的地域覆盖，但添加新的服务项目和产品供应，尤其是专注轻型卡车和娱乐车市场。
• 战略二：在纳什维尔州开辟两家新门店，因为这块新市场在不断增长，而且目前仍处于供应不足的状态。

• 战略三：收购一家负责墨西哥瓜达拉哈拉市销售业务的小型汽车零件分销企业，这样就可以覆盖中美洲的大部分地区了。

现在考虑下面三种家庭情况，写下来在你看来，对各个家庭而言，哪种战略最合适。

• 家庭一：这个家庭有五名子女，还有两名女婿和七个孙辈。自从他们的父亲在13年的一场交通事故中奇迹般生还之后，全家人每周日去过教堂之后都会聚在一起吃顿饭。
• 家庭二：企业主的一个女儿已经在可口可乐的品牌管理部门任职五年了，目前正在攻读市场营销专业的工商管理硕士学位。而她的弟弟也在范德堡大学学习企业学研究专业。他们的父母都已经到了花甲之年，也知道两个孩子迫不及待地想要一同共事，也欣赏彼此的才干。

• 家庭三：双亲都急切地想要退休，之后到一个气候温暖的地方定居。他们的儿子满腹雄心壮志，也同样迫不及待地想要接管企业。父母两人都喜欢旅行，而且说西班牙语。

家族企业研讨会的与会人员进行这个配对游戏时，做出了不约而同的选择。战略一配家庭一；战略二配家庭二；战略三配家庭三。你的配对结果是不是也和他们一样？如果再考虑上各个战略的价值呢？如果这三种战略的财务回报各不相同呢（将各活动未来现金流扣除初始投资之后以美元计算的现值定义为折现现金流）？如果战略一的财务价值是203万美元，战略二的价值是243万美元，战略三的预期价值是128万美元，怎么办？这样的情况会不会改变你的观点呢？这样的个人考量会不会影响你所选择的未来经济战略呢？大多数人都坚持自己最初的选择。在我们看来，他们的坚持是正确的！

家族企业战略一定要和其家庭结构、价值观、利益和优势高度契合。家族一和家族三实现战略二较高折现现金流预期的可能性并不大。如果战略本身并不适合家族自身情况，战略执行起来也不太可能全力以赴。

家族一定要明确地表达自己的使命感、价值观、计划及个人需求。家族企业成员对哪个方面的反应是最为相似的？在哪个方面存在情绪上的分歧？哪些方面看起来与目前战略最一致？哪些方面看起来与目前战略有冲突？

家族企业的最佳战略，首先要能够通过所有的财务分析测试，其次还应该契合家族的特点、结构及价值观。

例如，如果家庭一为了追逐更高的未来现金流预期而选择了战略二，那么一个或更多的小家庭就要搬家或家庭成员就要出差，有可能给他们紧密结合的家庭结构带来困扰。不管这个战略的现金流假设有多诱人，他们可能都无法实现。

决策首先要从商业考量上讲得通，这是肯定的。想要战略二对家庭二发挥作用，两位子女首先应该有足够的才干，可以各自负责一个门店；而且拟议开拓的市场范围也应该处于未饱和的状态。但是，如果企业主和领导者个人认为某个出色的战略比另一个更要激动人心，家族就更有可能成功地推行这一战略，因为他们对这个战略有热情，而且战略也符合他们的家庭结构。

评估家族成员的风险接受程度

家族成员个人的风险接受程度，也同样至关重要。即使同一辈的企业主对战略目标的愿景是一致的，但如果他们的风险接受度不同，彼此就会产生冲突，为战略的成功执行埋下隐患。不同家族成员如果对风险的态度存在重大差异，就会对企业的继任问题带来阻碍。如果一家企业的创始人一直以自己没借一分钱就建立了一家成功的企业而引以为豪，而他的子女却希望按家族全部的资产价值举债，以投资于朋友的房地产财团，让创始人将自己企业传给这样的子女，就会有些不情愿。

就其本质来说，风险就是一种需要家族关注的战略因素。家族企业如果能妥当地收集信息并建立制定战略的标准，那么在设定管理并有效沟通风险接受水平的标准也必然会更加得心应手。一位企业主告诉担任家族企业管理人的儿子：“我只能接受损失五万美元的错误。如果超过了这个数目，我就会感到紧张，而且也会开始担心你的判断和能力。”这位父亲制定了明确的风险门槛。而他的儿子也意识到，如果越过了这道门槛，自己成为企业接班人就要等上更长时间了。

要设定用以判断风险可接受程度的财务指标，并且对于家族内部及外部的企业管理者加以相应的教育，这是必不可少的。

例如，某家企业只有在债务权益比达到1:1以上时才能采取扩张措施。一家企业的企业主表示，收购同业企业的标准，就是在三年之内能够从目标企业收回投资（而他的儿子，也就是企业的现任首席执行官觉得这样的标准过于保守，在现实中丝毫不具有可行性）。而其他企业只有在投资回报率达到一定水平时才能承担新的挑战（如保证投资回报率一直在25%以上）。无论是通过投资回本期限还是债务水平来界定风险，重要的一点是要努力建立、表达并且认同具体的财务标准，来引导战略与策略举措。家族企业成员如果能做到这一点，就相当于设立了用以制定战略决策的客观标准。

如同第3阶段一样，第4阶段的企业主可以对抗这些新需求，或者加以利用以创造新的机会。

培养管理人精神

很多时候，企业家完全是凭借盲目的信任来构建自己与家庭及员工的关系的。我们常常听到他们将这些话挂在嘴边：“我是绝对不会让你失望的；和我站在一起吧，没什么好担心的，所有事情都进展得非常顺利。”随着企业主在第4阶段开始试图满足家族员工和股东的需求时，企业主需要面对的新挑战就是要转变自己家长式作风的态度和行事方式，为家族成员提供充分的信息，同时利用激动人心的机会和企业新方向将所有家族成员团结起来。为这一转变的发生创造条件，这就是管理人精神的实质。

随着下一代人的经验和能力不断提升，企业主可以将重心从自己身上转到潜在接班人的身上，以这种方式来帮助这些继任者。

例如，企业主可以将客户、供应商及社团关系转给继任者，让他们多和这些外部关系接触。这种做法很有风度、很无私，也是一个长期的过程。但不要有任何误解：管理人精神也是企业未来成功至关重要的因素。

管理人的概念包括以管理者、守护者及看守者的身份为未来几代人的利益看护好企业的资源。这就要求企业主要将责任传下去，并且放开自己对企业的掌控权。

一些企业家可能需要转变思路，之前他们可能想当然地以为“这企业是我的，我要按照自己希望的方式来管理企业”；转变思路后，他们要坚持这样的信仰“我有机会领导并发展这家企业，已经是一件很幸运的事情了，这家企业我不是为了自己创办的，我要将它传下去。”后一种企业家知道，自己的责任还包括让下一代做好准备，让他们的表现比起自己毫不逊色，甚至会青出于蓝。他们觉得自己有管理企业的机会已是幸事，但企业不是他们的，不能永远掌控在他们自己手中。

如果企业家能抱有这样的态度，并且采取相应的行动，他们就会发现整个继任会进行得更加顺畅。相比那些没有这样做的企业家，他们为企业未来所做出的准备更加充分。

管理人精神是企业家身上罕有的品质，因为这要求他们牺牲个人利益，为企业付出巨大的努力和创意力量。

如果这些领导者不仅能够培养自己的管理人意识，同时还能够将其传递下去，就能够赋予企业和家庭的巨大力量，让他们不会为个人利益所蒙蔽，而是去追求对所有人来说都是最好的结果。这种态度对兄弟姐妹或堂表兄弟姐妹所持有的企业而言会越发宝贵。

下面介绍一位62岁高龄的企业主的故事，他是一家家族企业的第三代领导者，一直都在践行管理人精神。家族企业已经有75年的历史了，这位企业主觉得自己掌管企业的时代是自己人生中的一段好时光，也因为企业传承而深感自豪。他对企业员工在自己领导期间的出色表现给出了高度认可。他觉得企业是社区不可或缺的组成部分，并且全心全意地希望看到企业能够在自己卸任之后还能够继续成功。所以，他从3个方向做出了努力，从而保证企业能够继续蓬勃发展。

1．首先，他将战略规划写进了企业制度，让战略规划变成一个渗透到方方面面的固定流程，同时还培养企业成员，让他们得以成为战略规划过程中的出色领导者，这样，战略规划的技能才会传下去。

2．他预计自己会在65岁退休，所以就专门从家族、董事会和企业中筛选了一些人员，组建一个继任工作小组，帮助每个人为未来的领导权更替做好准备。他希望整个家族企业会将领导权变更看作一个企业焕发活力的机会，而不会对企业延续产生任何威胁。

3．因为他非常看重在自己的企业已经供职15年以上的员工的品质，所以他希望能够确认，这些员工不会死守过去的企业战略。因此，他要求董事会扮演战略催化剂的角色，担任不断质疑企业战略假设的黑脸。

管理人精神要求领导者扪心自问，自己如何能够以最好的方式使用自己拥有的资源。他们会不断分析有哪些机会来运用这些资源，以这种方式作为对上述问题的答案。这样做就可以让家族和企业做好准备，接受战略规划与战略思考，并且实现为企业得以持续经营下去必须做出的改变。

实际上，管理人精神的实质，就是找到做出改变，但不抛弃过去传统的方法。

结论

现任领导者要能够处理好家族企业各个组成部分和企业本身相互冲突的需求与需要。如果能成功做到这一点，从战略角度来看，他们所领导的企业目前的状态就更加健康；另外，企业也可以因此具备相应的条件，安然进入第5阶段——战略解放与重生。在之后《战略解放与重生》文章中，继任者将学会如何能成为未来的接班人，具体的方法就是看淡自己个人当下的需求，看重企业共同的战略愿景和目标，以及自己能为企业做出的贡献，同时不要将自己与家族成员之间的意见冲突看作个人问题。

[来源：摘自《家族企业战略转型》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：张晓初 李海铭]

悖论：你如何定义自己的企业和如何界定企业的成功因素，决定了你有多大的能力，能用新鲜视角来寻求经营企业的新方法。如果对企业及其成功因素的定义过于狭隘，就导致模式瘫痪。

很多家族企业都被自己过去的成功困在了原地。它们的早期战略效果卓然、根深蒂固，根本没有为变革留下任何的可能性。而且，企业创始人往往具有丰富的创造力和个人魅力，这些都可以轻易地让继任者的自信消失殆尽，让他们无法坚持推进剧烈的变革。

文章介绍了让企业摆脱桎梏的方法。首先，要从一个不同的视角来看待企业，从而重新界定企业本身。其次，要找到克服抵抗规划的方法。再次，要找到培养战略技能的方法。最后，一些让改变看起来不那么具有威胁性的实战技巧。

你从事的是什么业务

在20世纪50年代，第四代家族企业成员小山姆·约翰逊被任命为总部设在威斯康星州拉辛的S.C. Johnson & Co.企业新产品部门的首任总监。正如他多次解释过的，在他为第一支家用杀虫剂制作样品时，他的父亲对这个想法嗤之以鼻：“我们生产的产品一定会有蜡的成分，难道你不知道吗？”小山姆提出配方中可以加入一定量的蜡，但是也承认这样的做法不会让产品有任何改善。他的父亲坚持说：“如果这样，那么这个新产品比竞争对手的产品好在哪儿呢？”小山姆意识到这样的新产品对比竞争产品没有任何优势。但是他还是毫不气馁地重新开始整理思路。通过进一步的调研，他发现现有的杀虫剂产品都是溶剂型的，这种产品不仅味道很难闻，而且还会杀死周围的植物。他重新调整了产品的配方，使用高效的水溶体系，不仅对植物很安全，而且味道也没有之前那么刺鼻。最终的产品是“雷达”住所与“花园”杀虫剂，目前是世界同类产品中的佼佼者。

父子两人从这个过程中总结的经验帮助他们对企业进行了重新定义。父亲意识到，企业实际上没必要局限在蜡制品行业，因为企业的过人之处就是将工业产品包装起来，转化为普通消费者可以使用的产品。企业还经历了第二个模式转换，从面向消费者市场的工业产品转移到单纯的消费者产品。这就让Johnson企业得以进一步扩张自己的产品线，开辟户外休闲产品业务、男士修饰产品，以及女士的除毛和护肤产品。小山姆正是靠着自己和父亲共同总结出来的经验，才成功地实现了这一切：“如果你要进入一个新领域，你首先要有更好的产品。”

关键的一点是：企业家定义最初给企业带来成功的原因，可能给企业未来的成功设置限制。

如果小山姆坚持认为企业所有的产品都必须含有蜡的成分，因为企业一直以来从事的就是蜡制品生意，那么企业到现在可能还局限在那个狭小的板块之中。

另一个例子就是一家已经发展到第二代的制造企业，这家企业面临着无法遵守交货时间表的问题。最令创始人引以为豪的就是企业的销售人员，他们将重点放在如何向客户提供出色的服务上，因此在有需要的情况下，会在自己回家的路上顺道给客户送货。这种情况就使运营部门忽略了送货问题，因为他们将客户服务当作销售人员本身的责任。这也导致销售人员将太多时间浪费在给现有客户打电话上面，他们几乎没有什么时间去打电话推销自己的产品。当创始人的儿子提议通过变革解决这一问题时，他的父亲还是抱着非常坚决的态度：“我们企业不这么做事。”他还牢牢地抓住传统不放，因为他相信，销售人员业界闻名的客户服务，才是企业之前大获成功的秘诀。如果他能够转变视角，发觉出色的客户服务确实是一个重要的成功因素，但不一定要由销售团队来负责这项工作，他就会对一些必要的企业变革抱着更为开明的态度，而企业的交货问题也就会迎刃而解了。

克服对规划的抵触情绪

很多企业家都讨厌正式的规划。他们没有凭借正式规划，最终也建立了成功的企业。比起说些什么，他们更愿意直接去做。他们都活在当下，坚定不移地认为因为有不确定因素的存在，所以想要预测未来进而做好计划是不可能的事情。

但是经验告诉我们，规划是企业长期成功的重要因素。对于那些希望自己的家族企业能够延续下去的企业主来说，规划是最为至关重要的几种技能之一。尤其是，企业的战略规划和家族的继任计划，对于保证企业未来的可持续性和企业健康来说，都有举足轻重的作用。但是做规划不一定是一个痛苦的过程，也不一定需要占用大量的时间或财力资源，这一点和很多企业主之前的预期不同。实际上，很多企业主对规划的定义有误解，他们拒绝做规划的理由往往是经不住认真推敲的。下表介绍了企业主如何调整自己对于规划的态度和假设。

企业主们可能认为，规划会带来灵活度方面的限制。他们会被禁锢在自己承诺的一个5年，甚至是一个1年战略日程上。但是如果出现了新机会或新阻碍怎么办？规划只不过是一张路线图。如果道路变得险象环生，那么旅行者完全可以绕道而行。如果目的地已经被夷为平地，那么旅行者也可以中途折返，或者画一条新路线。关键点是，即使一份规划已经落实到书面上、已经交由相关部门签字、已经在企业内部分发了，它还是可以在情况需要的情况下重新评估的，也应该被重新评估的。实际上，企业应该定期地对战略进行审核，即使当前情况看起来并不需要这样做，这一点十分重要。规划对于为未来做出最佳选至关重要。如果没有规划，企业就有可能错过那些有趣的并且有利可图的机会和变化。

同样的道理，很多企业主坚持认为，因为不确定性因素的存在，规划最终还是会一无是处——总是存在这样的可能，因为假设和目标一定会因为整个行业、技术、经济或家族企业情况一刻都不停歇的变化节奏而遭遇阻挠。没错，不确定性的存在，确实可能导致一份规划在墨水微干后很快变得落后于时代，但是规划本身的重要性，远远不及规划过程的重要性。在这个过程中，企业主会抽出时间来评估和分析自己现在所面对的内部与外部问题。而管理层成员，也会了解更多，思考更多。不进行规划的企业主，则不可能抽出时间来评估目前的企业内部及外部问题。规划的过程，迫使企业主和管理者为自己的家族、企业、行业甚至是整个世界把脉。正是因为这个原因，不确定性的存在才让规划变得更加重要，而不是更加不重要。

很多企业家都更喜欢维持一种模棱两可的状态，认为这样才能最大限度地保证灵活性。实际上，那些制定规划的企业主并不会牺牲自己改变主意或改变心意的权利。规划反而会提升他们的权利，让他们在调整路线时更加有理有据。企业主还以为，行动者和规划者是两个相互对立的概念。他们认为行动者会真正采取行动，而规划者每天都只是在思考而已。但是事实上，如果没有规划就贸然采取行动，就好像还没有看清楚前方情况就贸然地向前跳跃一样。

企业主对规划抱有抵触情绪的其他原因中，还有恐惧——他们惧怕失败，惧怕对外部负责，或者惧怕面对敏感的家族问题。家族、行业或经济的变化，会对之前的战略带来挑战。但是这种挑战的存在，并不代表企业主本身的能力有问题，也不影响员工继续对他们的职位及经验表示尊重。

如果企业主强烈怀疑自己的家人不能抱着毫无戒心的态度共同探讨企业问题，那么制定规划的过程可能真的有风险。但是，即使这样的家庭也应该开始解决这些问题，这一点更加重要。在这种情形下，应该从强化家族相互沟通及解决冲突的能力入手。

培养战略技能

为了推进战略变革，企业的传统要求领导者能熟练掌握4种战略技能。

永续规划

每个战略、流程、政策、结构及策略，都一定要能够经得住实践检验。领导者一定要对假设提出质疑，检测它们的内在合理性，并且不断地测试它们的界限。

判断企业未来健康的一个有力指标，就是企业进行了多少个战略试验。

战略试验是一系列循序渐进的改变，包括向客户提供更多的服务，探索新市场或改变业务操作方式。无论在任何时候，企业都应该经常根据自己的战略目标与价值观展开3~6项温和的创造性实验。

一家商业印刷企业在企业宣传册和市场营销材料板块占有不错的市场份额。这家企业正在通过两项试验来检验自己现有的想法：一方面，它在利用一些数字阅读设备来制作图像视频；另一方面，它在尝试一种能简化客户大量发送邮件过程的新印刷格式。

建立一个具有创新精神同时适应能力强的机构

下一个出色的战略理念并不是今天的企业主想到的，这样的可能是存在的。即使正是现在的企业主想到了上一个明智的战略理念，他也很可能没法再想出来一个。实际上，如果上个是他想到的，他能想出来下一个的概率更小。一个理念和一个战略的创造者，会不由自主地捍卫自己的创意，要让他们接受新的理念和战略非常困难。

我们所知道的一家成功的亚麻制品供应企业就遇到了这样的情况。这家企业的首席执行官扩大了企业的业务范围，从原本单一地供应餐巾、桌布和餐厅工作制服到清洗食品加工企业的工作服。这位首席执行官一直试图扩展这一理念，但是她没有想到，企业也同样有机会承接为医疗保健诊所清洗制服的业务。生产部门的副总裁有一位邻居，是一家连锁诊所的负责人。有一天，他无意中听到邻居在抱怨服务成本问题。首席执行官马上意识到，这位副总裁听到的抱怨实际上代表企业进军医疗保健市场的一个机会。她忍不住暗自嘲笑自己为什么之前没有想到这一点，因为她自己的丈夫本身就是这家诊所的一位医学博士。

持续再投资

企业战略投资的规模有多大？企业是否有战略投资？大多数企业根本就没有，或者它们并不认为自己有。

战略预算是专门为提升市场份额而设立的基金，其存在的目的不仅是维持目前的市场份额；战略预算支出所带来的回报并不一定在同年发生，而且会延续到未来几年。因此，维修漏雨的屋顶或淘汰一辆破烂的卡车都是维持现状的投资。但是一些运营支出实际上可能是战略投资，如研发、产品开发或两年后可能带来回报的对一名销售人员的投资。

一家企业的现金流有三种支配方式，其中一种就是将资金用于对企业的再投资，从而实现未来增长；而另两种选择是以股息的方式将现金流支付给企业主，或者让其累积为留存收益。企业主对战略举措的投资额与从企业抽出的资金之间的比率，是衡量企业未来健康状况的又一有力指标。家族股东和董事会成员应该敏锐地关注这一点。

如果企业主在某一阶段从企业里拿走的钱，比战略投资额还要高，就意味着企业未来会遭遇麻烦。

这一比率的管理是衡量企业未来健康情况的重要晴雨表。我们经常在商业刊物上看到的很多故事，都是同样的内容：破产企业的轨迹通常大同小异——即使每股收益在不断下滑，企业的单位派息却在不断增长。

一家家族企业正以不快不慢的速度增长，企业的经营情况也不错，对成本也一直有所控制。但是这家企业的领导者一直都弄不明白，为什么企业的市场份额在不断下降。企业一直坚持向股东支付稳定的股息。过去5年里的派息规模已经达到了企业利润的233.8%。企业的每股账面价值在1991年时还有4.55美元，到了1996年就只有3.66美元了。因为他们从来没有想到要好好地算一算，所以他们根本没有意识到，家族成员实际上是在对企业资产进行稀释！不用说，企业根本没有做好对战略项目进行投资的准备，而只有这些战略项目才能在未来产生现金流，为未来的战略投资提供资金，并产生健康的股息支付。

动力与投入

上了年纪的企业家很难维持自己的冒险精神。他们已经取得了很多成绩，可能已经开始寻求个人安全与时间了。但是企业要想持续发展，承担风险的一系列创新举措就不能放慢脚步。实际上，在当今世界，承担风险的创新举措反而要增加。什么才能激励一位已经功成名就的企业家继续成长、改变，并且将自己的时间与热情都投入到企业当中去？我们认为答案是他对持续改进的热情，以及希望不断获得反馈的积极性。我们认识的企业主中，最好的总是会想方设法地达到苛刻的外部标准，并且以精益求精为荣。如图所示的是如何让改变不受个人因素影响的行为。

减少改变的威胁性

我们在前面的部分建议现有企业主弱化带来成功的个人因素，以及企业愿景中的个人因素。继任者在试图建立追求战略变革的企业文化的过程中同样需要完成同样的工作。不要将新项目呈现为个人理念，而是要让它们看起来是很多人都做出了贡献，很多人都投身其中的集体产物，这样的新理念才更容易被接受，才更能够得到有效的执行。

不管继任者多么智慧超群，他们的成功还是要取决于他们从众人当中广泛征集意见的能力。

和其他人一同分享新理念，就降低了一个理念与其他问题纠缠不清的可能性——这种隐患可能导致几代人争论不休。

例如，一位继任者认为销售人员的薪酬应该从佣金转为固定工资。目前以佣金为主的薪酬体制是父亲的决定。父亲创立了企业，也是早年最为成功的销售人员之一。

想要推进变革的第1步，就是让一些会令人困扰的数据浮出水面。例如，销售额可能在不断下滑，而新客户与原有客户的比例也显著下降。但不管怎样，因为产品价格在不断上涨，销售团队的规模出现缩减，所以销售人员的人均薪酬还是能维持不变。

第2步，继任者应该成立一个工作小组，来研究这些信息，并且开始讨论改革薪酬体制的必要性。他们的任务就是追踪销售人员在老客户和新客户身上所花费的时间，以及地区的销售前景，或者各产品线的前景，尝试从中总结出一些相互联系。继任者可以让其他员工提交报告，在报告们还可以查找行业协会发布的资料，看能不能找到任何关于不同薪酬体制如何影响销售表现的研究。

第3步，等到工作小组开始提出建议时，继任者可以引入一位专家，在现有领导人出席的会议中讨论这一问题，以此加强相关人员对小组成员所反映问题的重视。这位专家可以是薪酬方面的顾问，也可以是行业顾问、董事会成员，或者专业顾问，如注册会计师等。

第4步，继任者可以在董事会会议上提出问题，但是注意不要站在任何立场上，要客观。会上，继任者应该鼓励大家集思广益，征集与会人员关于如何激励销售人员在有前景的新客户身上花费更多时间的想法。

第5步，涉及对继任者理念的一个小实验。继任者建议对两位新聘请的销售人员实行固定工资薪酬机制，看看效果如何；或者从某个地区或某个产品线的销售人员开始试点。

这样做的目的是通过减少风险和继任者新理念所牵扯的情感包袱，并且让这些新想法看起来不那么具有威胁性。因为这些想法是从企业内部形成的，所以也更容易得到其他部门或其他级别员工的支持。

在这个案例中，以没有威胁性的方式来引入变革的另一个层面，涉及我们之前提到的一个理念，就是将变化树立为企业的传统。继任者需要重新塑造创始人对企业的贡献，他不再是“成功地创立了一支以佣金为薪酬标准的销售团队的人”，而是“鼓励销售人员在客户身上花费更多时间的人”，这样的想法当时在业界是极具创新性的。因此，重点就落在了创始人身上——他不是某个具体项目的创立人或某个远见的提出者，而是一个创新者和引入者，他带来了之前在市场上见所未见的东西。这样就将目前所建议的变革与上一代人开启的传统联系到了一起。这样，继任者就是在保持传统了。但传统是注重改变的传统，而不是一个基于某一项具体任务的传统。

同样，我们也可以考虑外来理念在令企业焕发青春方面的力量。继任者应该巧妙地安排一些与上一代企业主或领导者共同出席的活动，并且在活动中和其他人一起讨论继任者本身想要推行的一些变革。这种活动可以是一次研讨会，或者到另一家企业的参观活动。一家家族零售杂货店的继任者想要改变店内就餐这个服务区块的形式，但是父亲仍然坚持之前的做法，他说：“我们的食品业务目前就已经在盈利了，为什么要改呢？”继任者说服父亲至少参观一下提供其他不同形式的杂货店，猜猜最后结果如何。父亲也对他们看到的很多新想法很感兴趣。

结论

在之后《应对家族与企业需求》文章所看到的，家族企业进入了第4阶段后就会面临现任领导者、继任者和企业本身的一些需求冲突。《应对家族与企业需求》文章探讨了现任领导者应如何在自身需求和其他家族企业利益攸关者及企业需求之间找好平衡。

[来源：摘自《家族企业战略转型》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：张晓初 李海铭]

本文根据中国投资协会、大成家族办公室业务中心、和丰家族办公室于2024年2月28日联合举办的“全国家族财富管理办公室规范化发展研讨会（大湾区）”中张钧律师的主题演讲整理完成。张钧律师的发言从家族财富管理的基础场景及关键场景出发，谈及中国家族办公室的发展状况与格局，家族办公室面临的三组问题，进而对家族办公室行业的规范化发展提出了相应的倡议。

家族办公室这一组织模式必然是家族财富管理的战略选择，这一结论从全球范围来看是确定的。就中国家族办公室行业而言，目前所面对的家族财富管理的基础场景是什么？家族办公室行业如何才能真正响应家族财富管理的关键诉求？家族办公室的生存与发展必须解决哪些根本性问题？家族办公室如何才能实现规范化发展与可持续发展？这些问题都需要全行业的深度思考与探索。

家族办公室是家族财富管理的战略选择

中国家族财富管理的5个基础场景

中国财富家族最关注的问题、最大的挑战及最核心的诉求，就是我们所理解的家族财富管理基础场景，这既决定了当下家族财富管理的主要内容，也确定了未来家族财富管理的核心方向。

通过长期实践与观察，中国家族财富管理在当下有5个基础场景特别值得关注，那就是如何更广泛地实现底线安全、如何更有效地实现全面合规、如何更积极地实现价值平衡、如何保障更稳健的持续发展、如何更可靠地实现系统传承。这些基础场景的解决效果不仅对于民营（家族）企业至关重要，对于我国经济的可持续发展也是影响巨大的。

就底线安全这个基础场景而言，关键场景已经聚焦于家族的系统保障与“人、财、事”的全球布局；就全面合规这个基础场景而言，关键场景已经从财税等局部合规聚焦于家族与企业、境内与境外同步的全面合规；就价值平衡这个基础场景而言，关键场景已经聚焦于家族慈善的顶层结构设计、家族慈善动力全面激发与慈善价值的有效转化；就持续发展这个基础场景而言，关键场景已经聚焦于对ESG、家族创新创业的持续关注与实现；就系统传承这个基础场景而言，关键场景已经逐步聚焦于长期主义下的所有权结构构建与优化，家族治理、企业治理与财富管理能力的提升与平衡。

从底线安全出发、保障胜利果实；从全面合规出发，实现价值平衡；从持续发展出发，实现系统场景，已经是当下中国家族财富管理的重要实现路径。

上述家族财富管理的基础场景，以及所聚焦的关键场景，需要家族、服务机构及服务行业拥有全场景整体解决方案规划与实施能力，毋容置疑只有家族办公室“整体解决方案”的机构定位、行业定位才能真正有效响应，从这个意义上讲家族办公室必然是家族财富管理的战略选择！

家族财富管理的基础场景与中国家族办公室的发展格局

从实践出发，我们必须从中国家族办公室当下的发展格局、发展实践去观察当下的家族办公室行业是否能够真正响应家族财富管理的基础场景，以及所聚集的关键场景。

当下雨后春笋的单一家族办公室（SFO）发展状况值得期待，有很多积极的探索与实践，但面临从理念、逻辑、路径、技术与工具等系统性挑战。其核心挑战是家族办公室专业人才的匮乏问题。单一家族办公室（SFO）对顶级专业人才，尤其是非金融领域的顶级专业人才的吸引力不足。

蹒跚发展的联合（多）家族办公室（MFO）发展状况不容乐观，最大的问题是良莠不齐，家族办公室满天飞，但真正意义上的家族办公室屈指可数。联合（多）家族办公室（MFO）的核心挑战是生态挑战，如何从规范、能力等多个维度构建行业生态，关乎到联合家族办公室的生存、安全与发展。

与高净值财富人群相关的各类金融与非金融机构纷纷建立家族办公室（部分机构将相同功能的部门定义为“企业家办公室”），普遍布局的机构家族办公室（FFO）发展状况也未尽如人意其核心的挑战是立场问题。如何实现机构立场与家族立场的平衡，或者说在立场冲突下如何实现家族立场优先？知易行难，这个挑战的解决并不容易，并不是所有机构都能坚守的，其中原因不言而喻。

家族办公室持续发展需要解决的三组问题

中国家族办公室行业持续发展的前提是能够真正响应家族财富管理的关键诉求，否则将丧失存在的价值与前提。为此，我们认为家族办公室行业存在生存、能力与发展三组问题亟待解决。

第一组问题：生存问题

如何解决回归并坚守行业本质的问题？治理中枢、家族立场、财富管理、独立视角，这是家族办公室应有的定位。我们的确应当认真检视一下自己的机构，离这样的定位还有多远？客观的讲，相当比例的“家族办公室”都是“挂羊头卖狗肉”，家族办公室成为了一个噱头，这样的家族办公室是没有办法长期生存的。

如何解决行业规范化发展的问题？没有行业的自律，没有行业的约束，没有行业的规范，没有行业的规则，没有行业的规矩，没有行业的门槛，没有行业的监督，这个行业未来必然会出混乱的局面，必然会丧失行业信用。一旦市场产生不信任，这对家族办公室行业而言是灾难性的。

如何实现家族立场与机构立场的平衡？机构有机构的立场，家族有家族的立场，这是正常的，也是正当的。在合法依规的基础上，家族办公室能不能从家族立场出发，在机构立场和家族立场发生冲突的时能不能坚守家族立场优先？这是一个最核心的问题，如果解决不好，行业将缺失生存的价值基础。

以上三个问题的答案不仅关乎到特定家族办公室的生存，同时也深刻影响了家族办公室行业的生存。

第二组问题：能力问题

如何全面响应并实现家族的关键诉求？家族有前面所提到的复杂的、多层次的与多维度的诉求，家族办公室具备响应这些诉求的能力吗？家族办公室能够提供整体解决方案吗？所谓的整体解决方案具有实战深度和落地能力吗？今天大量的家族办公室可能只是销售产品而已，可能只是牵线搭桥而已，根本没有实质性的关键资源能力，家族诉求的响应是困难的。

如何助力家族提升耐心资本与家族力？从实践经验来看，家族最需要的是提升家族的耐心资本，整体提升家族力——生存力、发展力与价值力，这就要求家族办公室必须具有相应的家族治理服务能力与企业治理服务能力，而今天这个能力在家族办公室行业中是极为稀缺的。

如何助力实现家族与财富的多元价值平衡？在成为一个负责任企业的同时，通过家族慈善、家族企业慈善实现家族价值、企业价值、财富价值与社会价值的长期平衡，是重要的家族与企业的长寿基因，也是家族根本性的安全保障。这对于家族与社会意义重大，对此大多数家族办公室业内机构缺乏清晰的、深刻的认识，更谈不上家族慈善等价值平衡领域的深度服务。

以上三个问题的答案涉及家族办公室的核心能力建设问题，关乎家族办公室服务的宽度、深度和温度。

第三组问题：发展问题

如何真正助力家族实现有效的全球资产配置？家族具有全球资产配置的强烈诉求，进而也有“人、财、事”全球配置的强烈诉求，社会没有必要也不应当用道德评价绑架家族的合理选择。家族办公室行业是否具备扎扎实实的全球资产配置承载能力？特别重要的是行业有没有全球资产配置的合规服务能力？如果没有这个能力，家族相当比例的诉求将满足不了，何谈发展？

如何有效实现金融与非金融服务的有效打通？家族具有多元的金融、投资方面的诉求需要满足，也具有非金融领域的广泛诉求需要去实现。家族办公室有没有金融与非金融诉求服务的打通能力？如果没有，何来发展？

如何构建可持续发展的家办服务生态？一个家族办公室的服务能力必然是无法满足家族诉求的，只有依托生态的力量才有可能去实现。而今天家族办公室行业的生态构建完成了吗？行业的生态构建能够全面响应家族的诉求吗？目前来看，可能是远远不够的，如何发展？

毫无疑问，在生存、能力及发展方面家族办公室行业是面临着巨大挑战的。这些挑战如果不解决，家族办公室行业很难有长远发展。这些问题不仅需要全行业去反思，更需要全行业的力量去共同探索和解决。

对中国家族办公室行业规范化发展的几点倡议

倡议行业自律，积极参与相关标准的讨论与制定

行业的规范性标准，既应当具有广泛的代表性，也应当具有专业的科学性，这是行业可持续发展的重要基础。行业的健康可持续发展，对于每个参与机构的长期存续，每名从业者的职业成长意义重大；对于家族客户稳定预期增强信心，同样意义重大。行业参与者的群策群力，集思广益，共同发声，才能加强政策制定者对行业健康发展的关注和支持，加快相关规范的出台。

倡议加强行业沟通，促进行业生态的有效构建

家族办公室是一类综合服务，也是顶层工程，其具体专业服务的开展需要依托一个庞大的专业生态。相较于国际家族服务生态各司其职式的相对完善，中国大陆的家族生态构建才初见雏形。

以大湾区为例：随着粤港澳一体化的深化推进，如何统筹大陆和港澳三地资源，借助中资机构在港澳的分支，充分发挥“沪港通”“深港通”“债券通”“ETF通”等政策工具，利用香港单一家族办公室税务优惠政策、香港与大陆双边税收优惠政策、香港国际金融中心的融资与投资功能，以及香港在信托、慈善和艺术品领域的基础设施和人才储备，为中国大陆的家族客户提供既具有国际竞争力，又深度符合中国家族诉求的整体解决方案。这是市场需求，也是市场机遇。

家族服务生态的健康发展，有赖于关注和从事家族专业服务领域的各机构加强交流、合作和探索，完善各专业服务环节的衔接和功能互补，共同构建有利于社会发展、有利于客户需求、有利于行业与从业者专业成长的共赢生态。

倡议高度关注家族与社会价值平衡，服务国家发展大局

家族的财富内涵，不仅仅包括金融资本，亦包括其人力资本、文化资本和社会资本。家族与社会的价值平衡不仅是家族赢得社会尊重，实现家族凝聚与价值观传承，发展家族社会资本的重要组成，培养合格接班人的重要训练场，也是家族得以跨越经济和时代周期依然历久弥新的重要影响因素。

家族办公室的特殊角色，可以在促进家族产业转型升级，协助家族运营依法合规，支持家族慈善事业发展贡献共同富裕愿景，以及善用资本买方力量，通过投资促进环境、社会和治理等社会议题的良性发展方面发挥重要作用。倡议家族办公室将发展战略和产品服务主动融入国家发展大局，提高政治站位，发展有益于社会、有益于家族和有益于专业成长的共赢之路。

倡议加强行业基础能力建设，科技创新助力行业发展

行业基础能力建设相对比较薄弱，这一点是有行业共识的。以慈善服务而言，家族慈善的多元价值是不言而喻的，但行业真正具备家族慈善顶层设计、慈善工具治理、慈善项目选创及项目管理能力的专业机构极为缺乏。当然家族文化领域的服务机构同样也是极为缺乏的。这些能力属于行业的基础服务能力，需要全行业共同去打造和建设。

同时，科技创新对于行业发展的影响是不言而喻的。一个时代开始了，如何以科技创新助力家族办公室行业发展是全行业必须关注与投入的时代课题。

家族办公室行业的社会价值已经得到广泛认可，在政府积极引导以及机构广泛参与之下，实现规范合规发展，持续提升核心能力，逐步完善生态建设，这决定了家族办公室行业的未来。

张 钧
大成律师事务所高级合伙人
大成家族办公室业务中心牵头人
和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家
邮箱：zhangjun.1@dentons.cn

随着家族的不断扩大与企业的不断发展，杰出家族企业治理的功能基本上会保持不变。

真正改变的是治理流程的形式。创始人及其小家庭没必要组建一个家族理事会或青年董事会。但是，到了第三代之后，随着企业发展为拥有一系列旗下公司的集团，家族也壮大为拥有若干第三代成员甚至十多个第四代成员的大家族，要实现高效治理就需要依靠更为正式的框架才能满足较为复杂的需求。下表对这些变化进行了概述总结。

早期阶段

第一代的家族企业所有者通常会抓住家族成员围在餐桌旁闲聊的机会来处理家族问题。在这一阶段，家族领导者与家族成员之间无须通过正式组织形式来发挥彼此的功用。理想状态下，为辅助企业治理，企业所有者还会设立外部董事会或顾问委员会，这样的专家小组会执行很多建议与顾问职能，对于他们的定义就是不具有董事会合法地位的董事会。董事和家族成员可以通过炉边谈话或联合会议的方式来互动。

尽管在这个阶段，治理流程可能非常简单，但了解它们的职能也是非常重要的。实际上，家族企业领导者通常需要非常明确地阐明自己的做法，因为治理流程本身就很简单。例如，家族企业的领导者可能需要指出：“你可能注意到，从这一点开始，我们的话题就已经从讨论甜点吃什么过渡到召开家族会议上面了。”谨慎的沟通可以让家族成员在早期阶段就认识到杰出企业治理的重要性。

随着孩子慢慢长大，家长可能花费更多时间和他们讨论企业的事情。家族的参与、继任、领导权过渡及家族能力培养，通常是这些谈话的重点。

兄弟姐妹合伙阶段

很多家族在第二代家族成员到了20岁或以上时，就会开始召开更为正式的家族会议。通常情况下，第二代家族成员的配偶也会参与进来。

在这一阶段，有关家族参与和继任的问题占据中心位置。一些家族开始依靠推进者的帮忙——这位推进者可以是受人信任的顾问或意见提供者，在家族会议方面有经验，并且对家族和企业都有一定的了解。在这个阶段，会由几位家族成员组成家族理事会，而规模较大的家族有时还会向工作小组安排特别的家族项目，如家族历史。

随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐与家族教育）上面。在这一阶段，很多家族会发现，他们需要更为明确地表述共同的目标和共同的利益。某些家族必须为维持家族和谐作出努力。家族成员可能也需要接受教育，了解需要采取哪些措施才能实现管理的专业化，或者让企业战略重新焕发活力。

在这一阶段，最理想的董事会设置通常是由大多数外部董事和少数部分家族成员组成的活跃董事会。董事会与家族一般会通过炉边谈话或联合会议，或者由部分家族成员和董事组成的治理委员会来互动。

等到家族所有权交到第三代家族成员的手中，或者到了家族成员超过了10名或15名，大多数家族治理问题都是在家族会议上在事先商定的家族政策的指导下进行处理。

堂/表兄弟姐妹合作阶段

等到家族所有权交到了第三代甚至三代以上的家族成员手中时，家族责任就变得更为复杂。

随着一些家族成员越来越远离企业管理事宜，家族关注的问题更多集中在股东问题上，如流动性问题。

在这个阶段，家族的重要作用就是加强家族成员对企业身份认同感和家族对企业的承诺。

通常情况下，家族自然而然地会对家族传统与家族史更感兴趣，这本身也是一种宝贵资源，有利于加强家族实力，强调企业文化。

在这一阶段，家族成员和家族领导者的不同职责，通常会通过独立而正式的家族成员与家族领导者组织来加以区分。例如，家族成员会作为家族协会或家族成员群体聚集在一起，这种聚会通常称为家族集会。如果他们还没有采取这些行动，家族在这一阶段必须要确定谁是家族协会的成员。是否也让姻亲参与进来？下一代家族成员到什么年龄才能加入进来？家族集团的新成员是否需要经历某种教育流程，才能加入进来？

家族协会同样也会同意将领导责任交给独立的专家小组。领导职能一定要由家族理事会、家族治理委员会或家族协调委员会（可能由家族成员选举出来或家族领导者制定的家族成员组成）。一些家族设立的领导委员会完全由老一代的家族成员组成，并将这一组织称作长老会，而其他家族的长老会将发挥顾问的作用，帮助家族坚守共同的价值观与传统。

在一家规模较大的家族企业中，50个家族成员全面出席每年两次的家族集会。但是这些家族成员会选出了5名成员组建家族理事会，这个机构的责任就是为家族协会提供指引或设定议程，同时也会为整个家族做出决策。还有一些家族会设立只有在家族企业就职的家族成员组成的家族理事会（这种方式并不一定是选出家族领导者的最佳方式，因为它忽略了其他家族成员同样具备领导家族的特殊资质，如富有远见、具有领导能力或有能力推进达成共识等。但是，一些家族确实会将供职于家族企业作为组织成员的基本条件）。

某些家族组织会编写章程，对这一组织的主旨、构成、召开会议的频率、治理事宜及如何支付开会费用的计划制订具体规定。还有一些家族组织的治理建立在尊重一系列家族政策的基础上。无论是哪种方式，有关成员，以及成员权责、投票权、官员选择和其他问题的问题还是需要事先确定。协会的运营经费如何解决？是否应该使用企业资金或个人资金？家族组织是否应该支付其成员出席会议的差旅费？是否应该为家族度假活动提供资金？等等。

任何家族会议的首要任务，都是让尽可能多的成员参加会议，尤其是那些并没有在家族企业工作的股东。这就意味着，在规模较大的家族里，家族企业一般需要支付开会期间的住宿费、交通费、餐费及儿童看护的费用。但是家族聚会或派对，就应该处理为个人支出。这就避免可能因此给公司的其他股东留下不好的印象。

一些家族协会同样会设立常务委员会。家族教育委员会会组织家族成员参加炉边谈话或教育性的研讨会；沟通及信息委员会会发布新闻时讯或安排相关活动来分享董事会与家族议程；治理委员会会监督整个治理流程，从而确保已经建立了合适的问题解决政策；慈善委员会会关注家族企业在社会中发挥的作用；家族史委员会会编撰历史，管理家族档案。

一些家族还建立了其他项目来管理共同兴趣，如通过家族办公室来监督家族的娱乐性物业、教育研讨会或投资服务等。家族银行会设立家族风投资本基金来加强创业精神。所有这些活动都在实践事先商定的家族目标。

第三阶段的家族企业治理

等发展到了这一成熟阶段，企业可能已经转变为投资组合公司或控股公司的结构。这可能需要设立控股公司董事会，同时由子公司董事会来监督不同业务部门的表现。一些家族还建立了家族控股公司董事会，成员由家族成员和董事构成。这种董事会是家族与各个子公司独立董事会之间的沟通机制，而子公司董事会由符合资质的外部董事构成，他们的使命是改善运营公司的领导工作，提升企业战略，为这些公司的高级管理层提供支持。

青年董事会

在这个阶段可以通过青年董事会来作为培养工具。这些小组通常由5～6名年轻的家族成员组成，任期一般为两年或三年。有时，成员是轮流担任；有时，家族成员到了一定年龄（如25岁）会被自动任命为青年董事会成员。

通常情况下，青年董事会在定期董事会之前或之后召开模拟会议。他们会和企业董事会一样研究所有的议程，听取相同的管理层汇报。在董事会主席、顾问或另一位家族成员的指导下，他们会听取问题，讨论问题，然后思考应用什么样的标准来进行决策。（一些家族发现，对于已经退休的首席执行官或已退休的名誉董事会主席来说，指导青年董事会是一项很有价值也很有意义的工作，因为他们可以将一代人的从业经验，传递给企业未来的领导者）。大多数青年董事会不会就日程问题投票，而是将讨论和演讲作为自己的学习工具。

通过参与这些模拟会议，年轻一代的家族成员得以深入了解企业领导者需要做出的判断、取舍及需要积累的经验。如果他们在企业董事会前召开会议，他们就可以有机会在参加定期董事会会议的过程中注意观察董事是如何处理相同的日程的。青年董事会流程也是一种出色的工具，可以让年轻一代的家族成员加入到企业治理流程中来，让他们感受到自己权力。另外，这种做法也向企业传达了一个信息，就是下一代的家族成员在严肃认真地对待如何有效治理企业这一问题。

一家家族企业的所有权和管理权已经交到了第三代家族成员的手中。这家公司组织了5名20多岁的第四代家族成员加入青年董事会，考虑继任和战略问题。刚开始，这些成员有些困惑，他们怀疑自己是否能真正发挥有意义的作用。但是在深思熟虑的领导层的帮助下，他们了解企业中的不同角色——包括那些身为家族与企业的领导者的长者，以及具有投票权或不具投票权的股东，所应该发挥的作用。

在讨论之后，他们意识到自己的主要作用实际上是非常重要的：他们可以贡献自己的意见，来影响决策者的最终决策，并且了解治理知识，从而为自己成为家族与企业领导者的那一天做好准备。

股东会

在规模较大并且企业比较成熟的家族里，家族成员会议通常与股东会重合。这种方法没有问题，只要所有家族成员都是股东就可以。如果情况并非如此，家族就必须要决定是否股东的直系亲属或未来可能成为股东的成员，也应该获准参加股东会。一些家族会邀请配偶和其他亲属参加股东会之前的晚宴，或者会后的招待活动，但是不准他们参加会议的业务相关部分。

但是要记住，我们这里所讨论的家族会议的目的，要比股东会广得多。从法律层面来讲，股东会的作用是狭隘的、正式的、有所限制的。下表包含了一些股东会、家族会议及董事会的议程，并且将三者加以比较。

[来源：摘自《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》，译者：张晓初、张东兰、吴景辉]