随着企业和家庭成员不断成熟，他们的需求、期待和目标会出现冲突。现任领导者首先要理清这些需求，再做出相应的处理。
如果下一代家族企业成员在企业主成功带领企业安然度过第3阶段时陷入停滞时期之前就已经成年，那么第4阶段所带来的挑战会造成更大的压力。可供支配的财务资源和情感资源更加有限，而越来越多的家族利益攸关者越来越对企业感兴趣，对企业领导者所提出的要求也越来越多。现任企业主如果能够加强以下5方面，就可以更为有效地应对企业与家族的需求：
1．家族价值观。
2．个人财务安全。
3．将家族因素和企业战略匹配起来。
4．尊重不同人能接受的风险程度。
家族价值观的力量
将家族和企业需求结合起来会产生问题，但这样做可以制造一个令人振奋、让人跃跃欲试的机会，让整个家族都将重点放在如何反映家族与企业的核心价值观，并以此核心价值观为基础运营企业，进而朝着共同的目标共同努力。强调核心价值观的做法，有利于将整个家族团结在一起。
很多家族企业觉得仅仅依靠正式的战略规划无法将所有成员团结在一起，因为正式的战略规划的重点是在接受合理风险程度的前提下将股东家族资产最大化。而家族更倾向于利用企业来实现更为广泛的目标。企业家精神就是根深蒂固的共有财富，也是一些家族企业文化和家族价值观的基础。一位68岁的家族企业创始人最终决定将500万美元的遗产提前交给两个儿子。他建议每个儿子寻找一个有投资价值的企业，收购回来之后自己进行管理。通过这种方式，两个儿子都能够鉴别资本增长机会，进一步推动家族资产的多元化程度，进一步发展了自己的企业家生涯，同时也弘扬了家族的企业家精神。
其他家族可能利用企业来追求一些更为理想化的目标。Highlights for Children Inc. 自从1946年创立以来，就一直将“要有趣也要有意义”作为自己的企业信条（这家企业的主要产品就是著名的儿童刊物）。这个信条引导着三代企业领导者的决策过程。无论一个新的市场营销计划、编辑项目或创业实践可能给企业带来多大的利润，如果它无法给孩子们提供趣味学习的机会，就一定难逃被否决的命运。
将家族与企业目标结合起来，会带来令人羡慕的成就，尤其是在家族能够围绕明确的价值观团结在一起的情况下。共同的愿景、价值观及承诺，能够让企业越来越成功。特伦斯·E·迪尔和艾伦·A·肯尼迪在《企业文化》（Addison-Wesley出版社，1982年）指出：“能在长期内表现出色的企业，是那些有信仰的企业。”詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯是《追求持久：有远见企业的成功习惯》（Harper Business出版社，1994年）的作者。他们在本书中用另一种方式来阐述这个道理：“有远见的企业会追求一系列的目标，而赚钱只是其中之一而已……他们会接受一个核心价值形态的指引——除了赚钱以外的核心价值观和目标。”
例如，一家废弃物处理厂的第四代企业主将自己视作拯救环境的回收者。创始人于20世纪初创立了这家企业，当时的业务就是通过分拣垃圾来寻找还有利用价值的零件。在第一次世界大战和第二次世界大战期间，金属紧缺，第二代企业主就开始回收金属，为捍卫民主贡献自己的力量。到了20世纪70年代，对环境的担忧愈演愈烈，第三代和第四代企业主延续了企业一直以来从事的业务，但他们的孩子将自己视作拯救环境的英雄。这种环保价值观实际上从一开始就存在于废弃物处理厂的理念当中，但是在不同时期却获得了不同名字，也需要不同的实施方式。
每代人都会带着新的热情来看待家族企业，不仅能激发新能量，也能点燃新观点。这些家族成员能够从自己共同的价值观中汲取养分，来培育不断变化的企业战略优势。
减轻个人财务与情感上的不安
和改变一样重要的是对现实存在的危机的感觉，但也可能带来冒险的感觉。在很多情形下，最大的风险来自躲避必要的改变。但设计战略变革时应该尽可能减少对老一代人财务与情感安全的威胁。
在典型家族企业战略路径的第1阶段，初创企业有些时候要支付给创始人维持生计的工资都非常勉强，更不要说照顾到未来退休后的需求。在第2阶段，企业主获得的报酬已经比较丰厚了，但是他们可能还没有能力担心未来，或者没有这个倾向。当企业发展到第3阶段时，退休是企业主脑海中考虑的最后一件事情了。
但是到了第4阶段，财务安全的重要性就会变得尤其突出。在这个阶段，家族和企业都要争夺有限的资金。企业可能需要投资新设备、技术或人员，而家族股东因为学业、婚礼或偿还房贷而需要资金。同时，老一代人也越来越接近退休时间了。父辈所承担的风险是最大的，因为他们的主要资产只有家族企业。
下一代人已经积累了足够的经验，在领导企业方面所发挥的作用越来越大，同时也越来越热衷于讨论未来的继任问题。
父辈们除了家族企业之外几乎没有什么财富，所以，他们面对放权这个可能性可能觉得危机重重。他们也不能这样做。继任者可能精力充沛，也有很多关于地域扩张或扩充产品的想法。但是对现任领导者而言，冒险的新创业举措是他们最不愿看到的。最后的结果通常就是双方出现冲突，这会给家族和企业都带来伤害。
如果老一辈人除了家族企业的财富有其他财富，那么他们的个人财务风险就会大幅下降。有外来财务资源的老一辈眼光会更加长远，不会想要利用自己工作生涯的后5年或后10年最大限度地积累财富。他们也能够更为从容地面对企业承担风险的行为，因为他们未来的财务状况并不取决于这些风险造成的后果。财务独立性可能也会使他们愿意让在企业就职的孩子尝试新战略，并且承担更多责任和分享更多权力。
老一辈人应该评估为了保障企业的财务安全、保证自己未来退休后的财务安全，以及为了支付遗产税、回购希望退股的股东持有的股份，以及支持家族的生活方式和特殊需求，需要多少财务流动性与现金流。企业主还可以使用一些方法使得自己的财务独立性不依存于企业状况，这些方法我们在《资本的平衡》一书中进行了深入的探讨。
缓解情感上不适应最好方式就是循序渐进地、一步一步地引入改变。当任何员工，无论他是不是家族成员，或者是管理层成员还是普通员工，带来一个新想法时，我们要做的选择不一定是决绝的。我们不需要在提供财务支持并且带领企业朝着新的方向大步向前，或者直接全盘拒绝之间做出选择。企业应该有更明智的应对方法，也就是朝着几个新方向缓慢前进，从而不断观察哪些方向在哪些情况下能够发挥效力。这才是我们所说的战略试验（参见家族·观点 | 避免让过去的战略限制企业的未来成功）。这种做法就会让变革无论从情感上来讲还是从财务层面上来讲，都更容易被接受。因为这种方法是在持续推进细小的变革，而不是向激烈的方向转变。
想要让父辈人从情感上更容易接受变化，还有一种策略就是让他们培养家族企业以外的兴趣，让他们将社团活动或行业活动作为自己的兴趣点。
他们可以启动一项新事业，或者活跃地参与社交或慈善活动，或者牵头商会的某项活动。一位创始人就获聘成为州立大学体系的学监。而另一位企业领导者雷蒙·M·小埃斯特韦斯是一家已经有150年历史已经传了七代人的家族企业的董事长，他为自己在欧洲、北美和南美生活的子女和孙子孙女写了一本书，书名叫《走进城市：一位祖父写给孙辈的关于天主教信仰的信》（Vantage Press出版社，1994年）。如何培养带来高效的使命感，如表所示。
埃里克·尚德是Sauder Woodworking Co. 企业的创始人，这家企业是美国排名第九的家具制造商。埃里克将自己的全部精力都投入到修建农场和工艺村这项事业中，这是为了保留他在孩童时期亲身经历的美国中西部文化遗产。他的儿子，也就是企业的继任者表示：“我觉得，如果爸爸没有开始那项计划，那么我可能要面对大问题。因为父亲生活的全部，就是工作和去教堂。像这样的一个人，怎么可能愿意在身强体壮的时候退休呢？唯一的可能就是，如果他发现另一件事情和他创办的企业一样有意义、一样激动人心。”
当老一辈的领导者越来越多地接触外部世界的活动和想法时，他们对家族企业的情感依赖就会越来越少，家族企业对他们而言不再与个人紧密结合了。接触外部世界还可以让他们拓宽视野，让他们更容易接受改变。
造成情感上无法坦然地接受改变的原因之一，就是现任领导者对下一代人的领导能力或经验缺乏信心，这个因素常常被人们忽略掉。即使继任者培养在家族企业中进行，这项活动的内容也不过是有意识地教授商业运作，而不是教授领导能力。领导力研究权威将“领导力”定义为：一个将任务与他人实现该任务的动机相融合的神秘过程。
鼓励并且帮助未来的领导者培养这些技能，可以从很大程度上帮助企业主更为坦然地面对日益增加的战略变革。毕竟最终负责执行这些变革的，大多数是年轻的一代。
现任领导者如果因为身份感、效用感及安全感而忧心忡忡，就会无法以客观地评估自己的继任者。在评估继任者优点、缺点及准备程度的过程中，寻求外界帮助，可以让即将卸任的领导者更加安心。这项重要职能，可以由董事会成员或顾问来承担。
将家族因素和企业战略匹配起来
家族企业企业主如果忽略了家族考虑因素——价值观，以及家族的构成、结构、风格、个性及文化——实际上会让企业和家族陷入险境。家族因素是家族企业战略方向上不可分割的一个组成部分，如何将家族与战略匹配起来呢？如表所示。
设想一家汽车零件企业，目前只服务密苏里州的一个中型小镇。企业的企业主正在权衡三种具有可能性的战略举措。
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战略一：维持现在的地域覆盖，但添加新的服务项目和产品供应，尤其是专注轻型卡车和娱乐车市场。 -
战略二：在纳什维尔州开辟两家新门店，因为这块新市场在不断增长，而且目前仍处于供应不足的状态。 -
战略三：收购一家负责墨西哥瓜达拉哈拉市销售业务的小型汽车零件分销企业，这样就可以覆盖中美洲的大部分地区了。
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家庭一：这个家庭有五名子女，还有两名女婿和七个孙辈。自从他们的父亲在13年的一场交通事故中奇迹般生还之后，全家人每周日去过教堂之后都会聚在一起吃顿饭。 -
家庭二：企业主的一个女儿已经在可口可乐的品牌管理部门任职五年了，目前正在攻读市场营销专业的工商管理硕士学位。而她的弟弟也在范德堡大学学习企业学研究专业。他们的父母都已经到了花甲之年，也知道两个孩子迫不及待地想要一同共事，也欣赏彼此的才干。 -
家庭三：双亲都急切地想要退休，之后到一个气候温暖的地方定居。他们的儿子满腹雄心壮志，也同样迫不及待地想要接管企业。父母两人都喜欢旅行，而且说西班牙语。
家族企业研讨会的与会人员进行这个配对游戏时，做出了不约而同的选择。战略一配家庭一；战略二配家庭二；战略三配家庭三。你的配对结果是不是也和他们一样？如果再考虑上各个战略的价值呢？如果这三种战略的财务回报各不相同呢（将各活动未来现金流扣除初始投资之后以美元计算的现值定义为折现现金流）？如果战略一的财务价值是203万美元，战略二的价值是243万美元，战略三的预期价值是128万美元，怎么办？这样的情况会不会改变你的观点呢？这样的个人考量会不会影响你所选择的未来经济战略呢？大多数人都坚持自己最初的选择。在我们看来，他们的坚持是正确的！
家族企业战略一定要和其家庭结构、价值观、利益和优势高度契合。家族一和家族三实现战略二较高折现现金流预期的可能性并不大。如果战略本身并不适合家族自身情况，战略执行起来也不太可能全力以赴。
家族一定要明确地表达自己的使命感、价值观、计划及个人需求。家族企业成员对哪个方面的反应是最为相似的？在哪个方面存在情绪上的分歧？哪些方面看起来与目前战略最一致？哪些方面看起来与目前战略有冲突？
家族企业的最佳战略，首先要能够通过所有的财务分析测试，其次还应该契合家族的特点、结构及价值观。
例如，如果家庭一为了追逐更高的未来现金流预期而选择了战略二，那么一个或更多的小家庭就要搬家或家庭成员就要出差，有可能给他们紧密结合的家庭结构带来困扰。不管这个战略的现金流假设有多诱人，他们可能都无法实现。
决策首先要从商业考量上讲得通，这是肯定的。想要战略二对家庭二发挥作用，两位子女首先应该有足够的才干，可以各自负责一个门店；而且拟议开拓的市场范围也应该处于未饱和的状态。但是，如果企业主和领导者个人认为某个出色的战略比另一个更要激动人心，家族就更有可能成功地推行这一战略，因为他们对这个战略有热情，而且战略也符合他们的家庭结构。
评估家族成员的风险接受程度
家族成员个人的风险接受程度，也同样至关重要。即使同一辈的企业主对战略目标的愿景是一致的，但如果他们的风险接受度不同，彼此就会产生冲突，为战略的成功执行埋下隐患。不同家族成员如果对风险的态度存在重大差异，就会对企业的继任问题带来阻碍。如果一家企业的创始人一直以自己没借一分钱就建立了一家成功的企业而引以为豪，而他的子女却希望按家族全部的资产价值举债，以投资于朋友的房地产财团，让创始人将自己企业传给这样的子女，就会有些不情愿。
就其本质来说，风险就是一种需要家族关注的战略因素。家族企业如果能妥当地收集信息并建立制定战略的标准，那么在设定管理并有效沟通风险接受水平的标准也必然会更加得心应手。一位企业主告诉担任家族企业管理人的儿子：“我只能接受损失五万美元的错误。如果超过了这个数目，我就会感到紧张，而且也会开始担心你的判断和能力。”这位父亲制定了明确的风险门槛。而他的儿子也意识到，如果越过了这道门槛，自己成为企业接班人就要等上更长时间了。
要设定用以判断风险可接受程度的财务指标，并且对于家族内部及外部的企业管理者加以相应的教育，这是必不可少的。
例如，某家企业只有在债务权益比达到1:1以上时才能采取扩张措施。一家企业的企业主表示，收购同业企业的标准，就是在三年之内能够从目标企业收回投资（而他的儿子，也就是企业的现任首席执行官觉得这样的标准过于保守，在现实中丝毫不具有可行性）。而其他企业只有在投资回报率达到一定水平时才能承担新的挑战（如保证投资回报率一直在25%以上）。无论是通过投资回本期限还是债务水平来界定风险，重要的一点是要努力建立、表达并且认同具体的财务标准，来引导战略与策略举措。家族企业成员如果能做到这一点，就相当于设立了用以制定战略决策的客观标准。
如同第3阶段一样，第4阶段的企业主可以对抗这些新需求，或者加以利用以创造新的机会。
培养管理人精神
很多时候，企业家完全是凭借盲目的信任来构建自己与家庭及员工的关系的。我们常常听到他们将这些话挂在嘴边：“我是绝对不会让你失望的；和我站在一起吧，没什么好担心的，所有事情都进展得非常顺利。”随着企业主在第4阶段开始试图满足家族员工和股东的需求时，企业主需要面对的新挑战就是要转变自己家长式作风的态度和行事方式，为家族成员提供充分的信息，同时利用激动人心的机会和企业新方向将所有家族成员团结起来。为这一转变的发生创造条件，这就是管理人精神的实质。
随着下一代人的经验和能力不断提升，企业主可以将重心从自己身上转到潜在接班人的身上，以这种方式来帮助这些继任者。
例如，企业主可以将客户、供应商及社团关系转给继任者，让他们多和这些外部关系接触。这种做法很有风度、很无私，也是一个长期的过程。但不要有任何误解：管理人精神也是企业未来成功至关重要的因素。
管理人的概念包括以管理者、守护者及看守者的身份为未来几代人的利益看护好企业的资源。这就要求企业主要将责任传下去，并且放开自己对企业的掌控权。
一些企业家可能需要转变思路，之前他们可能想当然地以为“这企业是我的，我要按照自己希望的方式来管理企业”；转变思路后，他们要坚持这样的信仰“我有机会领导并发展这家企业，已经是一件很幸运的事情了，这家企业我不是为了自己创办的，我要将它传下去。”后一种企业家知道，自己的责任还包括让下一代做好准备，让他们的表现比起自己毫不逊色，甚至会青出于蓝。他们觉得自己有管理企业的机会已是幸事，但企业不是他们的，不能永远掌控在他们自己手中。
如果企业家能抱有这样的态度，并且采取相应的行动，他们就会发现整个继任会进行得更加顺畅。相比那些没有这样做的企业家，他们为企业未来所做出的准备更加充分。
管理人精神是企业家身上罕有的品质，因为这要求他们牺牲个人利益，为企业付出巨大的努力和创意力量。
如果这些领导者不仅能够培养自己的管理人意识，同时还能够将其传递下去，就能够赋予企业和家庭的巨大力量，让他们不会为个人利益所蒙蔽，而是去追求对所有人来说都是最好的结果。这种态度对兄弟姐妹或堂表兄弟姐妹所持有的企业而言会越发宝贵。
下面介绍一位62岁高龄的企业主的故事，他是一家家族企业的第三代领导者，一直都在践行管理人精神。家族企业已经有75年的历史了，这位企业主觉得自己掌管企业的时代是自己人生中的一段好时光，也因为企业传承而深感自豪。他对企业员工在自己领导期间的出色表现给出了高度认可。他觉得企业是社区不可或缺的组成部分，并且全心全意地希望看到企业能够在自己卸任之后还能够继续成功。所以，他从3个方向做出了努力，从而保证企业能够继续蓬勃发展。
1．首先，他将战略规划写进了企业制度，让战略规划变成一个渗透到方方面面的固定流程，同时还培养企业成员，让他们得以成为战略规划过程中的出色领导者，这样，战略规划的技能才会传下去。
2．他预计自己会在65岁退休，所以就专门从家族、董事会和企业中筛选了一些人员，组建一个继任工作小组，帮助每个人为未来的领导权更替做好准备。他希望整个家族企业会将领导权变更看作一个企业焕发活力的机会，而不会对企业延续产生任何威胁。
3．因为他非常看重在自己的企业已经供职15年以上的员工的品质，所以他希望能够确认，这些员工不会死守过去的企业战略。因此，他要求董事会扮演战略催化剂的角色，担任不断质疑企业战略假设的黑脸。
管理人精神要求领导者扪心自问，自己如何能够以最好的方式使用自己拥有的资源。他们会不断分析有哪些机会来运用这些资源，以这种方式作为对上述问题的答案。这样做就可以让家族和企业做好准备，接受战略规划与战略思考，并且实现为企业得以持续经营下去必须做出的改变。
实际上，管理人精神的实质，就是找到做出改变，但不抛弃过去传统的方法。
结论
现任领导者要能够处理好家族企业各个组成部分和企业本身相互冲突的需求与需要。如果能成功做到这一点，从战略角度来看，他们所领导的企业目前的状态就更加健康；另外，企业也可以因此具备相应的条件，安然进入第5阶段——战略解放与重生。在之后《战略解放与重生》文章中，继任者将学会如何能成为未来的接班人，具体的方法就是看淡自己个人当下的需求，看重企业共同的战略愿景和目标，以及自己能为企业做出的贡献，同时不要将自己与家族成员之间的意见冲突看作个人问题。
[来源：摘自《家族企业战略转型》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：张晓初 李海铭]
