随着家族的不断扩大与企业的不断发展，杰出家族企业治理的功能基本上会保持不变。
真正改变的是治理流程的形式。创始人及其小家庭没必要组建一个家族理事会或青年董事会。但是，到了第三代之后，随着企业发展为拥有一系列旗下公司的集团，家族也壮大为拥有若干第三代成员甚至十多个第四代成员的大家族，要实现高效治理就需要依靠更为正式的框架才能满足较为复杂的需求。下表对这些变化进行了概述总结。
早期阶段
第一代的家族企业所有者通常会抓住家族成员围在餐桌旁闲聊的机会来处理家族问题。在这一阶段，家族领导者与家族成员之间无须通过正式组织形式来发挥彼此的功用。理想状态下，为辅助企业治理，企业所有者还会设立外部董事会或顾问委员会，这样的专家小组会执行很多建议与顾问职能，对于他们的定义就是不具有董事会合法地位的董事会。董事和家族成员可以通过炉边谈话或联合会议的方式来互动。
尽管在这个阶段，治理流程可能非常简单，但了解它们的职能也是非常重要的。实际上，家族企业领导者通常需要非常明确地阐明自己的做法，因为治理流程本身就很简单。例如，家族企业的领导者可能需要指出：“你可能注意到，从这一点开始，我们的话题就已经从讨论甜点吃什么过渡到召开家族会议上面了。”谨慎的沟通可以让家族成员在早期阶段就认识到杰出企业治理的重要性。
随着孩子慢慢长大，家长可能花费更多时间和他们讨论企业的事情。家族的参与、继任、领导权过渡及家族能力培养，通常是这些谈话的重点。
兄弟姐妹合伙阶段
很多家族在第二代家族成员到了20岁或以上时，就会开始召开更为正式的家族会议。通常情况下，第二代家族成员的配偶也会参与进来。
在这一阶段，有关家族参与和继任的问题占据中心位置。一些家族开始依靠推进者的帮忙——这位推进者可以是受人信任的顾问或意见提供者，在家族会议方面有经验，并且对家族和企业都有一定的了解。在这个阶段，会由几位家族成员组成家族理事会，而规模较大的家族有时还会向工作小组安排特别的家族项目，如家族历史。
随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐与家族教育）上面。在这一阶段，很多家族会发现，他们需要更为明确地表述共同的目标和共同的利益。某些家族必须为维持家族和谐作出努力。家族成员可能也需要接受教育，了解需要采取哪些措施才能实现管理的专业化，或者让企业战略重新焕发活力。
在这一阶段，最理想的董事会设置通常是由大多数外部董事和少数部分家族成员组成的活跃董事会。董事会与家族一般会通过炉边谈话或联合会议，或者由部分家族成员和董事组成的治理委员会来互动。
等到家族所有权交到第三代家族成员的手中，或者到了家族成员超过了10名或15名，大多数家族治理问题都是在家族会议上在事先商定的家族政策的指导下进行处理。
堂/表兄弟姐妹合作阶段
等到家族所有权交到了第三代甚至三代以上的家族成员手中时，家族责任就变得更为复杂。
随着一些家族成员越来越远离企业管理事宜，家族关注的问题更多集中在股东问题上，如流动性问题。
在这个阶段，家族的重要作用就是加强家族成员对企业身份认同感和家族对企业的承诺。
通常情况下，家族自然而然地会对家族传统与家族史更感兴趣，这本身也是一种宝贵资源，有利于加强家族实力，强调企业文化。
在这一阶段，家族成员和家族领导者的不同职责，通常会通过独立而正式的家族成员与家族领导者组织来加以区分。例如，家族成员会作为家族协会或家族成员群体聚集在一起，这种聚会通常称为家族集会。如果他们还没有采取这些行动，家族在这一阶段必须要确定谁是家族协会的成员。是否也让姻亲参与进来？下一代家族成员到什么年龄才能加入进来？家族集团的新成员是否需要经历某种教育流程，才能加入进来？
家族协会同样也会同意将领导责任交给独立的专家小组。领导职能一定要由家族理事会、家族治理委员会或家族协调委员会（可能由家族成员选举出来或家族领导者制定的家族成员组成）。一些家族设立的领导委员会完全由老一代的家族成员组成，并将这一组织称作长老会，而其他家族的长老会将发挥顾问的作用，帮助家族坚守共同的价值观与传统。
在一家规模较大的家族企业中，50个家族成员全面出席每年两次的家族集会。但是这些家族成员会选出了5名成员组建家族理事会，这个机构的责任就是为家族协会提供指引或设定议程，同时也会为整个家族做出决策。还有一些家族会设立只有在家族企业就职的家族成员组成的家族理事会（这种方式并不一定是选出家族领导者的最佳方式，因为它忽略了其他家族成员同样具备领导家族的特殊资质，如富有远见、具有领导能力或有能力推进达成共识等。但是，一些家族确实会将供职于家族企业作为组织成员的基本条件）。
某些家族组织会编写章程，对这一组织的主旨、构成、召开会议的频率、治理事宜及如何支付开会费用的计划制订具体规定。还有一些家族组织的治理建立在尊重一系列家族政策的基础上。无论是哪种方式，有关成员，以及成员权责、投票权、官员选择和其他问题的问题还是需要事先确定。协会的运营经费如何解决？是否应该使用企业资金或个人资金？家族组织是否应该支付其成员出席会议的差旅费？是否应该为家族度假活动提供资金？等等。
任何家族会议的首要任务，都是让尽可能多的成员参加会议，尤其是那些并没有在家族企业工作的股东。这就意味着，在规模较大的家族里，家族企业一般需要支付开会期间的住宿费、交通费、餐费及儿童看护的费用。但是家族聚会或派对，就应该处理为个人支出。这就避免可能因此给公司的其他股东留下不好的印象。
一些家族协会同样会设立常务委员会。家族教育委员会会组织家族成员参加炉边谈话或教育性的研讨会；沟通及信息委员会会发布新闻时讯或安排相关活动来分享董事会与家族议程；治理委员会会监督整个治理流程，从而确保已经建立了合适的问题解决政策；慈善委员会会关注家族企业在社会中发挥的作用；家族史委员会会编撰历史，管理家族档案。
一些家族还建立了其他项目来管理共同兴趣，如通过家族办公室来监督家族的娱乐性物业、教育研讨会或投资服务等。家族银行会设立家族风投资本基金来加强创业精神。所有这些活动都在实践事先商定的家族目标。
第三阶段的家族企业治理
等发展到了这一成熟阶段，企业可能已经转变为投资组合公司或控股公司的结构。这可能需要设立控股公司董事会，同时由子公司董事会来监督不同业务部门的表现。一些家族还建立了家族控股公司董事会，成员由家族成员和董事构成。这种董事会是家族与各个子公司独立董事会之间的沟通机制，而子公司董事会由符合资质的外部董事构成，他们的使命是改善运营公司的领导工作，提升企业战略，为这些公司的高级管理层提供支持。
青年董事会
在这个阶段可以通过青年董事会来作为培养工具。这些小组通常由5～6名年轻的家族成员组成，任期一般为两年或三年。有时，成员是轮流担任；有时，家族成员到了一定年龄（如25岁）会被自动任命为青年董事会成员。
通常情况下，青年董事会在定期董事会之前或之后召开模拟会议。他们会和企业董事会一样研究所有的议程，听取相同的管理层汇报。在董事会主席、顾问或另一位家族成员的指导下，他们会听取问题，讨论问题，然后思考应用什么样的标准来进行决策。（一些家族发现，对于已经退休的首席执行官或已退休的名誉董事会主席来说，指导青年董事会是一项很有价值也很有意义的工作，因为他们可以将一代人的从业经验，传递给企业未来的领导者）。大多数青年董事会不会就日程问题投票，而是将讨论和演讲作为自己的学习工具。
通过参与这些模拟会议，年轻一代的家族成员得以深入了解企业领导者需要做出的判断、取舍及需要积累的经验。如果他们在企业董事会前召开会议，他们就可以有机会在参加定期董事会会议的过程中注意观察董事是如何处理相同的日程的。青年董事会流程也是一种出色的工具，可以让年轻一代的家族成员加入到企业治理流程中来，让他们感受到自己权力。另外，这种做法也向企业传达了一个信息，就是下一代的家族成员在严肃认真地对待如何有效治理企业这一问题。
一家家族企业的所有权和管理权已经交到了第三代家族成员的手中。这家公司组织了5名20多岁的第四代家族成员加入青年董事会，考虑继任和战略问题。刚开始，这些成员有些困惑，他们怀疑自己是否能真正发挥有意义的作用。但是在深思熟虑的领导层的帮助下，他们了解企业中的不同角色——包括那些身为家族与企业的领导者的长者，以及具有投票权或不具投票权的股东，所应该发挥的作用。
在讨论之后，他们意识到自己的主要作用实际上是非常重要的：他们可以贡献自己的意见，来影响决策者的最终决策，并且了解治理知识，从而为自己成为家族与企业领导者的那一天做好准备。
股东会
在规模较大并且企业比较成熟的家族里，家族成员会议通常与股东会重合。这种方法没有问题，只要所有家族成员都是股东就可以。如果情况并非如此，家族就必须要决定是否股东的直系亲属或未来可能成为股东的成员，也应该获准参加股东会。一些家族会邀请配偶和其他亲属参加股东会之前的晚宴，或者会后的招待活动，但是不准他们参加会议的业务相关部分。
但是要记住，我们这里所讨论的家族会议的目的，要比股东会广得多。从法律层面来讲，股东会的作用是狭隘的、正式的、有所限制的。下表包含了一些股东会、家族会议及董事会的议程，并且将三者加以比较。
[来源：摘自《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》，译者：张晓初、张东兰、吴景辉]
