杰弗里一点儿也不喜欢目前事情的发展状况。他作为伍德拉夫五金公司的股东，拥有该公司17%的股份，这家批发企业主要面向宾夕法尼亚州西南部的市场。杰弗里认为，自己的观点应该得到进一步的重视。作为家族企业第3代的成员之一，他和两个兄弟及3个堂表兄弟姐妹均等地持有公司的股份。只有他的兄弟菲尔和堂表姐妹玛丽莎在这家拥有80多名员工的企业工作，两人分别出任首席执行官和首席财务官。杰弗里本人是一位内科医生，工作繁忙；而其他所有者同样也拥有自己的事业，其中一位是一所高中英文系的主任，另一位是一家养老院的行政主管，另一位是一家会议中心的经理。只有玛丽莎和菲尔是董事会中仅有的所有者。
最近，杰弗里惊慌失措地发现，公司的绘图板上写着一些积极扩张到马里兰州、新泽西州和特拉华州的计划。这些计划仍然只是一些早期的想法，这一点毋庸置疑，但是杰弗里认为扩张的理念就过于冒险。他第一次听说这个想法时就直言不讳地对菲尔说：“你疯了吧？你是不是想毁掉这家公司？看看这样的业务规划会产生多少成本。你以为我愿意在接下来的5年中没有一分钱股息拿吗？”
菲尔说：“但是我和玛丽莎都认为，扩张才是企业发展的出路。”他接着说：“马里奥已经在对这一提案进行微调了。”他所说的马里奥是公司高层中的非家族成员，是负责产品营销与开发的主管。“如果方案调整完毕之后，玛丽莎和我都非常满意，那么我们会将方案提交给董事会。但是，如果你愿意支持我们的决定，真的相当于帮了很大忙。”
杰弗里咬牙切齿地说：“异想天开”。他没有支持菲尔的计划，而是开始了与公司的另外两位非董事成员通话，声色俱厉地要求他们否决这个想法。他还给马里奥打了个电话：“这个主意是不是你提出来的？”他咄咄逼人地质问对方：“你到底想对我做些什么？”他给自己的另一个兄弟和堂表兄弟姐妹打电话。他们对于企业要扩张进入其他州的想法也惊讶万分，但是其中两个人也毫无保留地坦诚，最近菲尔和玛丽莎给自己发送的信息，他们根本就没有看过。毕竟，他们还有自己的生活。对于这几位所有者，菲尔和玛丽莎的态度可以用不屑一顾来形容。对于这几位所有者的目标，两位从来没有从真正意义上关注过。他们理直气壮地声称，这些人对于如何经营公司一无所知。
显而易见的是，杰弗里混淆了自己作为所有者应该扮演的角色。他游说董事会成员并且与企业员工对立，这样的做法是在越俎代庖。但是，作为一个整体，所有者对于自己的角色和职责并不了解。他们可能并没有从真正意义上认识到，自己是一个团队的一分子，这个团队中包括所有者、管理者及董事会成员。或者，根本没有人扮演领导者的角色，帮助整个群体就一些表述明确的目标达成一致。每个群体在推进家族企业向前发展的过程中都需要发挥好自己的作用。在伍德拉夫家族的这个案例中（家族的姓氏是经过处理的），其中两位所有者，也就是菲尔和玛丽莎，扮演了多种角色，包括所有者、管理者及董事会成员。让我们来看看每个群体应该扮演什么角色。
所有者：价值观、愿景与目标
那么合格的所有者会做出怎样的表现？正如我们在前面所提到的，所有者拥有一定的权力。但是在这里，我们感兴趣的是所有者限制自己的权利、从长远角度出发为维护他人（包括其他股东、作为一个完整机构的家族企业本身、家族、企业员工及企业相关社区）利益做出正确选择的意愿。
如果所有者能够团结一致、全力以赴并且承担自己应负的责任，那么他们就为管理者创造了条件，使后者能够拿出最佳表现来完成自己的工作。
在这种情况下，管理者清楚明白地知道自己应有的立场，他们知道企业的目标是什么，知道所有者会给自己提供长期支持，知道自己可以将重点放在业务上，而不是放在如何调节股东之间的纠纷甚至每天因此而惴惴不安。换言之，合格的所有者群体对家族企业来说是一项难能可贵的资产。
所有者共同责任中，至高无上的一条就是建立价值观、愿景与目标，从而为企业指引前进的方向，并且为企业运营提供框架。
价值观声明可以包含一些具有含金量的理念，如开拓创新、彼此信任、家族和睦、众志成城、共同体及兼容并蓄等。如果家族所有者清楚明白地了解这些大家所认同的价值观，他们就可以为企业文化增添丰富性及力量，使企业文化更具意义。
所有者对于企业的愿景是由价值观所决定的，包含了两个方面。
企业本质
所有者希望公司能够兼营多个业务，实现多元化发展，还是希望坚持主营业务，不向其他领域扩张？他们是希望在当地开展业务？还是希望覆盖整个地区？还是希望发展为全球性企业？他们是希望企业员工主要由家族成员组成？还是希望依靠非家族成员的管理团队？还是希望家族成员和非家族成员可以同时参与公司运营中来？
所有权结构
持有企业的家族应该要就谁能够持有股份、谁有股份表决权这两个问题达成一致，并明确确认。有些家族希望实现公众所有权，有些家族希望引入私人合伙人，还有一些家族对这两种形式都不满意。一些家族会将投票权集中在信托机构或普通合伙人手中。而还有些家族会迫不及待地在家族成员之间分散股份，从而实现表决权的民主化。
所有者还需要就企业目标达成一致。他们设定的目标不仅要满足个人利益，获得所有者的全力投入，还要对管理层具备合理性。所有者必须针对4个方面来制定目标，具体如下。
增长
例如，所有者希望自己的企业以什么速度壮大？他们希望自己的企业最终发展到怎样的规模？他们是希望实现高速增长，还是希望稳步地以更为可控的速度增长？他们看重收入增长，还是利润率增长？
风险
作为所有者这一群体，他们愿意接受什么程度的风险？什么战略涉及的风险最大？什么战略涉及的风险最小？对于企业和家族来说，什么样的风险水平才是最佳的？
利润率
所有者希望实现什么水平的利润率？什么样的水平是可以接受的？什么样的水平不可接受？
流动性
所有者群体还需要考虑流动性的问题，也就是说，企业资产通过什么方式转化为现金，以便满足想要卖出股份的所有者的愿望；以及利润的使用方式。所有者的任务之一就是制定股票赎回政策，规定在什么条件下允许赎回股份，以及赎回股份的过程。所有者同时还需要确定股息派息率，为决定将多大比例的利润作为企业的留存收益、将多大比例利润分派给股东的指引。
以上4个方面是相辅相成的，在某个方面投入更多就意味着要减少对另一个方面的投入，通常情况下，更看重增长就意味着流动性水平降低。一个家族在不同目标之间的取舍与权衡反映了持股家族的价值观及他们对于企业的愿景。一个家族可能坚定不移地相信，想要保持所有者的长期投入，最好的方式就是大举派息，同时提供灵活的股票出售机会。另一个家族可能愿意接受较低水平的股息，从而保证可以将资金进行再投资以实现企业增长或多元化，进而最终为下一代家族成员提供一份激动人心的就业机会。
目标一旦建立，所有者就应该扮演战略合伙人的角色。这就意味着要帮助管理层和董事会了解所有者的目标，使其以此为基础制定企业战略，然后不遗余力地支持管理层提出获得董事会支持的战略。
所有者的另一关键角色就是保证杰出的治理。所有者的职能之一就是建立董事选任流程，而且他们在物色、吸引并选择自己能够找到的最佳董事的过程中一定要尽心尽力，这些董事一定要能够帮助所有者实现自己的目标。而所有者本身，作为所有者理事会或股东群体，可以通过制定自己的决策流程来以身作则，树立出色的治理典范。如果在相关人员看来，这一流程公平公正，那么所有者之间的差异就会更容易被接受，或者更容易被解决；如果情况并非如此，那么所有者群体的众志成城和全力投入就可能因此而岌岌可危了。
从家族的层面来说，所有者可以提供鼓励和帮助，以建立家族理事会、家族委员会、家族会议及其他相关平台。
所有者还有另一项重大职责，就是解决界定其与企业关系的问题，同时制定相关政策。所有者需要借助政策来解决的事宜包括与管理层和董事会之间的互动，什么信息是可以与所有者分享的，保密问题，利益冲突，股东关系维护费用，遗产规划，股票赎回，股息，慈善捐赠，企业治理职位的继任及董事会效用。其中一些政策对股东本身来说是特有的（例如，股东关系维护费用政策），而其他政策可能和某些影响整个家族的政策相重合，例如，遗产规划政策。
有时，历史更悠久且规模更大的家族企业，所有者数量众多，所以可能通过所有者理事会来解决所有权问题和职责问题。所有者理事会由所有者代表组成，通常情况下，由所持表决权可构成大多数表决权的所有者组成。如果是其他情况，理事会成员则由家族股东选举产生。
所有者理事会可能保留制定某些决策的权利。如果有人试图出售整个家族企业或企业的某个部分，或者如果董事会和管理层在考虑一项超出了具体财务投入的收购案，可能都需要所有者理事会的参与。理事会可能就公司的债务权益比设定一定的限制，或者期望参与任何与股息政策不一致的股息决策。
家族企业建立所有者理事会有一个相当充分的理由，就是理事会的存在有助于将家族问题、所有权问题和管理问题区别开来。家族理事会处理的是家族问题；所有者理事会处理所有者问题；董事会则代表所有者支持管理层并向管理层问责，而公司的高管人员处理的则是管理问题。
董事会的角色
有投票权股东的首要责任就是选举董事会成员。股东选出董事，而董事会就相当于是企业的管理机构。董事会对公司负有信赖责任，代表所有者为企业提供方向并进行监管。实际上，股东正是通过选出董事来实现控制权的。
董事会的工作就是代表所有者这个整体的最佳利益。因此，家族企业中出色的董事将自己的工作重点放在了解所有者的价值观、愿景与目标，并且保证企业的运营将实现所有者的愿景及价值观与目标一致。如果所有者在这些方面的认识并不明确，那么董事要完成的工作就是鼓励家族在这些问题上达成一致意见。
董事会对企业拥有法定权利，有权选出公司高管。董事会的职责之一就是在适当时间公布股息，也就是说，如果董事会认为在考虑了未来的运营与增长需求之后，仍有充裕资金派送股息。
董事会发挥作用还有其他很多方式，有些方式一言两语很难说清。董事会向管理层提供建议与咨询意见，提供战略支持，也从某种意义上证明企业和管理层的活动与所有者的价值观、愿景及目标一致。董事会还很有可能帮助整个家族的下一代人在家族企业中继任领导者与所有者。
管理层做些什么
从最简单的角度出发，管理者所要发挥的作用就是制定企业战略并加以执行，通过对企业的领导满足董事会与企业所有者的预期。管理者在履行职责的过程中要保证与所有者提议且董事会支持并加以监管的价值观、愿景与目标步调一致。另外，管理层也有责任保证董事会与股东全面掌握有关企业进程的信息，向后者提供财务数据与其他信息。
有效建议
所有者、董事、管理者与董事会成员可以借助很多做法来保证彼此的相互合作关系不仅其乐融融，同时也能结出丰硕的果实。下面这些想法会让相关读者受益匪浅。
给所有者的建议
同声同气
这是所有者有能力做到的至关重要的事情之一。该开会时开会，该讨论时讨论，该制定决策时制定决策，然后让董事会和管理层获知你们的决策到底是什么。如果所有者无法提供坚实的后盾，管理层就会感到坐立不安，缺乏安全感，甚至会花费大量精力想方设法地与反对企业运营的管理人周旋。
放手让管理者完成自己的工作
来自所有者的干预会影响管理层发挥自己的能力，无法有自己的最佳表现。
向管理者表达自己的感激之情
抽出时间表达感谢。对那些为你服务的人来说，你的认可就是一种荣耀。但是与此同时，也要通过薪酬、奖金和其他形式的报酬给予主要管理者丰厚的回报，或者给予他们参加营利性活动的机会。
尊重指挥体系
和高管人员打交道，不要绕过他们试图与他们的下属接触。同样道理，对于沟通交流的渠道，我们同样要尊重这一体系。
不要越俎代庖
除非你作为所有者同时出任了管理者的职位，否则就不要试图在招聘方面发号施令或颐指气使地告诉管理者应该怎样做。除非你本身就是董事会成员，否则不要试图在董事会会议上发表意见，也不要游说某些董事会成员，这样会让他们陷入尴尬境地。
几年以前，一家总部设在苏格兰的苏格兰产威士忌公司的威廉·格兰特和他的儿子们及公司的第4代成员讲述了多年以来所有者角色的不断变化。他说：“家族企业最开始创办时，所有者就是公司的管理者。”随着企业的发展，企业和管理层之间的重叠大幅降低。“最后，董事会成了一个独立的第3个圆圈。等到明年，在威廉·格兰特和他的儿子们公司，家族和管理层之间唯一的联系只能是通过董事会了。”
给董事会成员的建议
下面这些建议和家族成员之外的董事会成员更有关系。
代表家族这一整体，而不是某位个人
一些所有者可能给你施加压力，逼迫你提出他们自己的观点。一定要顶住压力，想方设法地从企业最佳利益出发，这样整个家族都会因此而受益。
避免裁决家族问题
直截了当地告诉对方，这原本就不是你的工作职责，你也没有这方面的专业技能。
避免利益冲突
与每位所有者和管理者保持融洽的关系，但是不要和其中任何一个人过于亲密。
给管理者的建议
保持“透明”
你所做的每件事情都要开诚布公；你要为自己的一言一行负责。
提供信息
让每位所有者都能及时掌握公司的最新动态。这样做不仅可以培养彼此的信任感，同时也可以赢得后者的鼎力支持。
尊重每位所有者
即便你本人也是一位所有者，你还是要照顾到那些不在家族企业任职的所有者，这样的做法有诸多好处。他们对于企业的了解可能并没有你全面深入，但是你工作职责的一个组成部分就是让他们能够全情投入，能够大力支持。
我们非常欣赏家族企业顾问伊万·兰兹伯格在解释所有者与管理者之间差异时使用的一个比喻。可以将家族企业想象成一架波音747飞机。家族所有者负责的是决定飞机的使用方式：是作为客机使用？还是用作货机？是运送药品？还是战备物资？家族会选出飞机的用途，但是他们不会自己开飞机，而是雇用一位飞行员（或管理者）来驾驶这架飞机并且确定飞行计划。另外，他们还会雇用其他机组成员来满足其他需求。而接下来，机组成员的工作就是执行飞机的愿景。家族所有者不会走进飞机的驾驶舱，他们也不会在飞机上递送饮料，或者收拾垃圾。他们会让飞行员和其他机组成员来各司其职。
我们在文章的一开始就提到了伍德拉夫五金公司的6位所有者的故事。文章提到的很多东西都可以让他们受益匪浅。在我们看来，伍德拉夫家族的好几位成员对于自己作为所有者应该扮演的角色或者是混淆不清，或者漠不关心。显而易见的是，他们的价值观、愿景与目标并没有达成共识，他们并没有做到真正意义上的同声同气。但是，他们现在正面临着一个不错的机会，只要他们抓住这个机会就好了。
[文章来源：摘自《家族企业所有权——如何成为合格的股东》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、史蒂芬·L·麦克卢尔、约翰·L·沃德，译者：胡弯、马俊龙]
