悖论：你如何定义自己的企业和如何界定企业的成功因素，决定了你有多大的能力，能用新鲜视角来寻求经营企业的新方法。如果对企业及其成功因素的定义过于狭隘，就导致模式瘫痪。
很多家族企业都被自己过去的成功困在了原地。它们的早期战略效果卓然、根深蒂固，根本没有为变革留下任何的可能性。而且，企业创始人往往具有丰富的创造力和个人魅力，这些都可以轻易地让继任者的自信消失殆尽，让他们无法坚持推进剧烈的变革。
文章介绍了让企业摆脱桎梏的方法。首先，要从一个不同的视角来看待企业，从而重新界定企业本身。其次，要找到克服抵抗规划的方法。再次，要找到培养战略技能的方法。最后，一些让改变看起来不那么具有威胁性的实战技巧。
你从事的是什么业务
在20世纪50年代，第四代家族企业成员小山姆·约翰逊被任命为总部设在威斯康星州拉辛的S.C. Johnson & Co.企业新产品部门的首任总监。正如他多次解释过的，在他为第一支家用杀虫剂制作样品时，他的父亲对这个想法嗤之以鼻：“我们生产的产品一定会有蜡的成分，难道你不知道吗？”小山姆提出配方中可以加入一定量的蜡，但是也承认这样的做法不会让产品有任何改善。他的父亲坚持说：“如果这样，那么这个新产品比竞争对手的产品好在哪儿呢？”小山姆意识到这样的新产品对比竞争产品没有任何优势。但是他还是毫不气馁地重新开始整理思路。通过进一步的调研，他发现现有的杀虫剂产品都是溶剂型的，这种产品不仅味道很难闻，而且还会杀死周围的植物。他重新调整了产品的配方，使用高效的水溶体系，不仅对植物很安全，而且味道也没有之前那么刺鼻。最终的产品是“雷达”住所与“花园”杀虫剂，目前是世界同类产品中的佼佼者。
父子两人从这个过程中总结的经验帮助他们对企业进行了重新定义。父亲意识到，企业实际上没必要局限在蜡制品行业，因为企业的过人之处就是将工业产品包装起来，转化为普通消费者可以使用的产品。企业还经历了第二个模式转换，从面向消费者市场的工业产品转移到单纯的消费者产品。这就让Johnson企业得以进一步扩张自己的产品线，开辟户外休闲产品业务、男士修饰产品，以及女士的除毛和护肤产品。小山姆正是靠着自己和父亲共同总结出来的经验，才成功地实现了这一切：“如果你要进入一个新领域，你首先要有更好的产品。”
关键的一点是：企业家定义最初给企业带来成功的原因，可能给企业未来的成功设置限制。
如果小山姆坚持认为企业所有的产品都必须含有蜡的成分，因为企业一直以来从事的就是蜡制品生意，那么企业到现在可能还局限在那个狭小的板块之中。
另一个例子就是一家已经发展到第二代的制造企业，这家企业面临着无法遵守交货时间表的问题。最令创始人引以为豪的就是企业的销售人员，他们将重点放在如何向客户提供出色的服务上，因此在有需要的情况下，会在自己回家的路上顺道给客户送货。这种情况就使运营部门忽略了送货问题，因为他们将客户服务当作销售人员本身的责任。这也导致销售人员将太多时间浪费在给现有客户打电话上面，他们几乎没有什么时间去打电话推销自己的产品。当创始人的儿子提议通过变革解决这一问题时，他的父亲还是抱着非常坚决的态度：“我们企业不这么做事。”他还牢牢地抓住传统不放，因为他相信，销售人员业界闻名的客户服务，才是企业之前大获成功的秘诀。如果他能够转变视角，发觉出色的客户服务确实是一个重要的成功因素，但不一定要由销售团队来负责这项工作，他就会对一些必要的企业变革抱着更为开明的态度，而企业的交货问题也就会迎刃而解了。
克服对规划的抵触情绪
很多企业家都讨厌正式的规划。他们没有凭借正式规划，最终也建立了成功的企业。比起说些什么，他们更愿意直接去做。他们都活在当下，坚定不移地认为因为有不确定因素的存在，所以想要预测未来进而做好计划是不可能的事情。
但是经验告诉我们，规划是企业长期成功的重要因素。对于那些希望自己的家族企业能够延续下去的企业主来说，规划是最为至关重要的几种技能之一。尤其是，企业的战略规划和家族的继任计划，对于保证企业未来的可持续性和企业健康来说，都有举足轻重的作用。但是做规划不一定是一个痛苦的过程，也不一定需要占用大量的时间或财力资源，这一点和很多企业主之前的预期不同。实际上，很多企业主对规划的定义有误解，他们拒绝做规划的理由往往是经不住认真推敲的。下表介绍了企业主如何调整自己对于规划的态度和假设。
企业主们可能认为，规划会带来灵活度方面的限制。他们会被禁锢在自己承诺的一个5年，甚至是一个1年战略日程上。但是如果出现了新机会或新阻碍怎么办？规划只不过是一张路线图。如果道路变得险象环生，那么旅行者完全可以绕道而行。如果目的地已经被夷为平地，那么旅行者也可以中途折返，或者画一条新路线。关键点是，即使一份规划已经落实到书面上、已经交由相关部门签字、已经在企业内部分发了，它还是可以在情况需要的情况下重新评估的，也应该被重新评估的。实际上，企业应该定期地对战略进行审核，即使当前情况看起来并不需要这样做，这一点十分重要。规划对于为未来做出最佳选至关重要。如果没有规划，企业就有可能错过那些有趣的并且有利可图的机会和变化。
同样的道理，很多企业主坚持认为，因为不确定性因素的存在，规划最终还是会一无是处——总是存在这样的可能，因为假设和目标一定会因为整个行业、技术、经济或家族企业情况一刻都不停歇的变化节奏而遭遇阻挠。没错，不确定性的存在，确实可能导致一份规划在墨水微干后很快变得落后于时代，但是规划本身的重要性，远远不及规划过程的重要性。在这个过程中，企业主会抽出时间来评估和分析自己现在所面对的内部与外部问题。而管理层成员，也会了解更多，思考更多。不进行规划的企业主，则不可能抽出时间来评估目前的企业内部及外部问题。规划的过程，迫使企业主和管理者为自己的家族、企业、行业甚至是整个世界把脉。正是因为这个原因，不确定性的存在才让规划变得更加重要，而不是更加不重要。
很多企业家都更喜欢维持一种模棱两可的状态，认为这样才能最大限度地保证灵活性。实际上，那些制定规划的企业主并不会牺牲自己改变主意或改变心意的权利。规划反而会提升他们的权利，让他们在调整路线时更加有理有据。企业主还以为，行动者和规划者是两个相互对立的概念。他们认为行动者会真正采取行动，而规划者每天都只是在思考而已。但是事实上，如果没有规划就贸然采取行动，就好像还没有看清楚前方情况就贸然地向前跳跃一样。
企业主对规划抱有抵触情绪的其他原因中，还有恐惧——他们惧怕失败，惧怕对外部负责，或者惧怕面对敏感的家族问题。家族、行业或经济的变化，会对之前的战略带来挑战。但是这种挑战的存在，并不代表企业主本身的能力有问题，也不影响员工继续对他们的职位及经验表示尊重。
如果企业主强烈怀疑自己的家人不能抱着毫无戒心的态度共同探讨企业问题，那么制定规划的过程可能真的有风险。但是，即使这样的家庭也应该开始解决这些问题，这一点更加重要。在这种情形下，应该从强化家族相互沟通及解决冲突的能力入手。
培养战略技能
为了推进战略变革，企业的传统要求领导者能熟练掌握4种战略技能。
永续规划
每个战略、流程、政策、结构及策略，都一定要能够经得住实践检验。领导者一定要对假设提出质疑，检测它们的内在合理性，并且不断地测试它们的界限。
判断企业未来健康的一个有力指标，就是企业进行了多少个战略试验。
战略试验是一系列循序渐进的改变，包括向客户提供更多的服务，探索新市场或改变业务操作方式。无论在任何时候，企业都应该经常根据自己的战略目标与价值观展开3~6项温和的创造性实验。
一家商业印刷企业在企业宣传册和市场营销材料板块占有不错的市场份额。这家企业正在通过两项试验来检验自己现有的想法：一方面，它在利用一些数字阅读设备来制作图像视频；另一方面，它在尝试一种能简化客户大量发送邮件过程的新印刷格式。
建立一个具有创新精神同时适应能力强的机构
下一个出色的战略理念并不是今天的企业主想到的，这样的可能是存在的。即使正是现在的企业主想到了上一个明智的战略理念，他也很可能没法再想出来一个。实际上，如果上个是他想到的，他能想出来下一个的概率更小。一个理念和一个战略的创造者，会不由自主地捍卫自己的创意，要让他们接受新的理念和战略非常困难。
我们所知道的一家成功的亚麻制品供应企业就遇到了这样的情况。这家企业的首席执行官扩大了企业的业务范围，从原本单一地供应餐巾、桌布和餐厅工作制服到清洗食品加工企业的工作服。这位首席执行官一直试图扩展这一理念，但是她没有想到，企业也同样有机会承接为医疗保健诊所清洗制服的业务。生产部门的副总裁有一位邻居，是一家连锁诊所的负责人。有一天，他无意中听到邻居在抱怨服务成本问题。首席执行官马上意识到，这位副总裁听到的抱怨实际上代表企业进军医疗保健市场的一个机会。她忍不住暗自嘲笑自己为什么之前没有想到这一点，因为她自己的丈夫本身就是这家诊所的一位医学博士。
持续再投资
企业战略投资的规模有多大？企业是否有战略投资？大多数企业根本就没有，或者它们并不认为自己有。
战略预算是专门为提升市场份额而设立的基金，其存在的目的不仅是维持目前的市场份额；战略预算支出所带来的回报并不一定在同年发生，而且会延续到未来几年。因此，维修漏雨的屋顶或淘汰一辆破烂的卡车都是维持现状的投资。但是一些运营支出实际上可能是战略投资，如研发、产品开发或两年后可能带来回报的对一名销售人员的投资。
一家企业的现金流有三种支配方式，其中一种就是将资金用于对企业的再投资，从而实现未来增长；而另两种选择是以股息的方式将现金流支付给企业主，或者让其累积为留存收益。企业主对战略举措的投资额与从企业抽出的资金之间的比率，是衡量企业未来健康状况的又一有力指标。家族股东和董事会成员应该敏锐地关注这一点。
如果企业主在某一阶段从企业里拿走的钱，比战略投资额还要高，就意味着企业未来会遭遇麻烦。
这一比率的管理是衡量企业未来健康情况的重要晴雨表。我们经常在商业刊物上看到的很多故事，都是同样的内容：破产企业的轨迹通常大同小异——即使每股收益在不断下滑，企业的单位派息却在不断增长。
一家家族企业正以不快不慢的速度增长，企业的经营情况也不错，对成本也一直有所控制。但是这家企业的领导者一直都弄不明白，为什么企业的市场份额在不断下降。企业一直坚持向股东支付稳定的股息。过去5年里的派息规模已经达到了企业利润的233.8%。企业的每股账面价值在1991年时还有4.55美元，到了1996年就只有3.66美元了。因为他们从来没有想到要好好地算一算，所以他们根本没有意识到，家族成员实际上是在对企业资产进行稀释！不用说，企业根本没有做好对战略项目进行投资的准备，而只有这些战略项目才能在未来产生现金流，为未来的战略投资提供资金，并产生健康的股息支付。
动力与投入
上了年纪的企业家很难维持自己的冒险精神。他们已经取得了很多成绩，可能已经开始寻求个人安全与时间了。但是企业要想持续发展，承担风险的一系列创新举措就不能放慢脚步。实际上，在当今世界，承担风险的创新举措反而要增加。什么才能激励一位已经功成名就的企业家继续成长、改变，并且将自己的时间与热情都投入到企业当中去？我们认为答案是他对持续改进的热情，以及希望不断获得反馈的积极性。我们认识的企业主中，最好的总是会想方设法地达到苛刻的外部标准，并且以精益求精为荣。如图所示的是如何让改变不受个人因素影响的行为。
减少改变的威胁性
我们在前面的部分建议现有企业主弱化带来成功的个人因素，以及企业愿景中的个人因素。继任者在试图建立追求战略变革的企业文化的过程中同样需要完成同样的工作。不要将新项目呈现为个人理念，而是要让它们看起来是很多人都做出了贡献，很多人都投身其中的集体产物，这样的新理念才更容易被接受，才更能够得到有效的执行。
不管继任者多么智慧超群，他们的成功还是要取决于他们从众人当中广泛征集意见的能力。
和其他人一同分享新理念，就降低了一个理念与其他问题纠缠不清的可能性——这种隐患可能导致几代人争论不休。
例如，一位继任者认为销售人员的薪酬应该从佣金转为固定工资。目前以佣金为主的薪酬体制是父亲的决定。父亲创立了企业，也是早年最为成功的销售人员之一。
想要推进变革的第1步，就是让一些会令人困扰的数据浮出水面。例如，销售额可能在不断下滑，而新客户与原有客户的比例也显著下降。但不管怎样，因为产品价格在不断上涨，销售团队的规模出现缩减，所以销售人员的人均薪酬还是能维持不变。
第2步，继任者应该成立一个工作小组，来研究这些信息，并且开始讨论改革薪酬体制的必要性。他们的任务就是追踪销售人员在老客户和新客户身上所花费的时间，以及地区的销售前景，或者各产品线的前景，尝试从中总结出一些相互联系。继任者可以让其他员工提交报告，在报告们还可以查找行业协会发布的资料，看能不能找到任何关于不同薪酬体制如何影响销售表现的研究。
第3步，等到工作小组开始提出建议时，继任者可以引入一位专家，在现有领导人出席的会议中讨论这一问题，以此加强相关人员对小组成员所反映问题的重视。这位专家可以是薪酬方面的顾问，也可以是行业顾问、董事会成员，或者专业顾问，如注册会计师等。
第4步，继任者可以在董事会会议上提出问题，但是注意不要站在任何立场上，要客观。会上，继任者应该鼓励大家集思广益，征集与会人员关于如何激励销售人员在有前景的新客户身上花费更多时间的想法。
第5步，涉及对继任者理念的一个小实验。继任者建议对两位新聘请的销售人员实行固定工资薪酬机制，看看效果如何；或者从某个地区或某个产品线的销售人员开始试点。
这样做的目的是通过减少风险和继任者新理念所牵扯的情感包袱，并且让这些新想法看起来不那么具有威胁性。因为这些想法是从企业内部形成的，所以也更容易得到其他部门或其他级别员工的支持。
在这个案例中，以没有威胁性的方式来引入变革的另一个层面，涉及我们之前提到的一个理念，就是将变化树立为企业的传统。继任者需要重新塑造创始人对企业的贡献，他不再是“成功地创立了一支以佣金为薪酬标准的销售团队的人”，而是“鼓励销售人员在客户身上花费更多时间的人”，这样的想法当时在业界是极具创新性的。因此，重点就落在了创始人身上——他不是某个具体项目的创立人或某个远见的提出者，而是一个创新者和引入者，他带来了之前在市场上见所未见的东西。这样就将目前所建议的变革与上一代人开启的传统联系到了一起。这样，继任者就是在保持传统了。但传统是注重改变的传统，而不是一个基于某一项具体任务的传统。
同样，我们也可以考虑外来理念在令企业焕发青春方面的力量。继任者应该巧妙地安排一些与上一代企业主或领导者共同出席的活动，并且在活动中和其他人一起讨论继任者本身想要推行的一些变革。这种活动可以是一次研讨会，或者到另一家企业的参观活动。一家家族零售杂货店的继任者想要改变店内就餐这个服务区块的形式，但是父亲仍然坚持之前的做法，他说：“我们的食品业务目前就已经在盈利了，为什么要改呢？”继任者说服父亲至少参观一下提供其他不同形式的杂货店，猜猜最后结果如何。父亲也对他们看到的很多新想法很感兴趣。
结论
在之后《应对家族与企业需求》文章所看到的，家族企业进入了第4阶段后就会面临现任领导者、继任者和企业本身的一些需求冲突。《应对家族与企业需求》文章探讨了现任领导者应如何在自身需求和其他家族企业利益攸关者及企业需求之间找好平衡。
[来源：摘自《家族企业战略转型》，作者：克雷格·E·阿伦诺夫、约翰·L·沃德，译者：张晓初 李海铭]
