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“面”和“水”不同方式的结合，这是面食制作的逻辑起点；面食制作需要一些必备工具，也需要一些基础性工具，可能还需要一些特殊工具；不同的面适宜制作不同的面食；不同的面食又有特定的制作工艺；同样的面食又可根据人的需要制作出不同的花样来。

其实“面食”的逻辑与财富管理逻辑是完全一样的。

就财富管理来讲，逻辑起点是什么？财富与愿望！只有财富没有愿望，或者只有愿望没有财富，都不需要财富管理，就如同面食中“面”与“水”的关系一样。

1、无论是各类结构性工具，还是各类非结构性工具，工具之间本无优劣之分。产生优劣之分的是我们的内心喜好，实际所谓的优劣判断并不真实，也没有任何意义；

2、财富管理工具的优劣，是在选择中产生的。家族根据自己条件和要求最终选择的某一个工具对家族而言就是“优的”，没有选择的工具对这个家族而言就是“劣的”；

3、财富管理工具的优劣，实际上很多时候更是在运用中产生的。同样一种工具，同样的条件，同样的需求，同样的目标，不同的工具运用能力会产生“优”与“劣”，其实这与工具本身是无关的；

4、站在不同的立场上，财富管理工具才会产生优劣之分，机构有机构的基因、偏好、目标、选择与判断；家族有家族的条件、诉求、目标、选择与判断。优劣是一种价值判断，一定是有立场的；

5、就特定目标的实现而言，工具确有优劣之分的，对特定目标可能某些工具根本无法实现，对特定目标不同工具的实现能力也有先天的制度差异，这个时候工具优劣的存在是客观事实，作出必要判断是必须的；

6、如果从家族（企业）通过顶层结构设计实现保护、管理与传承的整体目标出发，结构性工具就变成了必备的、基础性的工具，而且这个时候是多种结构性工具的系统运用。此时结构性工具一定是“优的”，是主导的。

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控制与利益要素虽然敏感，但很现实，所有的合伙关系都无法回避这两个要素带来的深远影响。

对于商业机构而言，“真理”往往是掌握在少数人手上的，一个成功的商业机构往往是在一个或两个卓越领导人的带领下前行与发展。

每一个人都认为自己掌握了“真理”，希望去实现它，而某一个合伙人掌握的“真理”是否可以实现，与其是否拥有企业的控制权有直接关系。无法掌握控制权的合伙人，从某种意义上讲，即使企业可以实现他的利益，也无法实现他的“企业家”梦想，永远无法“被证明”，永远参与的是别人的游戏。

因此，控制权的争夺在企业发展到一定程度时是必然会出现的。

利益是企业合伙人关系的出发点，也是归结点。除了社会化企业，合伙人创办、经营企业的目的一定与利益有关，这是永恒的商业主题。合伙人关系中利益与价值两个要素的平衡是关键，而理念、情感、行为与控制等因素又必然会影响利益与价值要素的平衡能力。

在家族企业中除了家族整体利益以外，还有家族支系的利益、家庭的利益、家庭内部的利益；以及家族代际的利益，不同家族机构之间的利益，利益纠葛复杂而深刻，最终都会直接或间接体现在家庭成员间的利益冲突上。

控制与利益都是自然存在的，这是合伙人关系的本质性问题。从某种意义上说，家族（企业）治理与家族顶层结构设计试图要解决的就包括这两个问题。家族（企业）的目标应当是如何实现约束下的控制，获得控制的正面价值，同时实现家族（企业）内部利益的长期平衡。

理解理念、价值、情感、行为、控制及利益六个要素不是目的，在家族财富管理整体解决方案中如何合理考虑这六个要素及其关系与影响，并形成系统化的对策才是真正的目的所在。

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在影响和确定合伙人关系的理念、价值、情感、行为、控制及利益六大要素中，情感与行为要素也是长期发生作用的，不容忽视。

合伙人通常会存在直接或间接的血亲、姻亲、同学、朋友等关系，而这些关系的稳定性往往与情感相关。情感的变动是合伙人关系变动的直接因素，同时也是合伙人关系变动最重要的表征。

我们通常所讲到的既要重视财富管理，也要重视情感管理，实际上主要就是针对情感这个考量要素而言的。

同时，每个人都有自己的行为方式和行为习惯，进而形成不同的行为风格，即我们通常所说的行事风格。在观察合伙人关系的过程中，行为方式的影响力越来越被认为是不可忽视的，当然，行为因素的影响与其他因素也是密切相关的。

同样的行为在此时、此地与彼时、彼地得出的可能是完全不同的判断，给予合伙人之间完全不同的心理感受，进而必然会作用于其他影响合伙人关系的因素。

无论是情感管理，还是行为约束，下面这些基本原则是应当倡导的：

1、坚持密切的交流与沟通，保有彼此的开放与包容；

2、维护相互的热情与关爱，恪守行为的边界与底线；

3、保持基本的教养与尊重，关注他人的内心与感受；

4、善待他人的积极与真诚，永怀内心的感恩与感动。

这些是合伙人情感管理与行为自我约束的基本要求，家族（企业）不仅要关注情感管理，还要形成正式的情感管理机制，同时也要通过必要的家族文化管理提升家族成员的修养与品格。

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如果一个家族企业已经处于封闭型、家族驱动型、委托管理型或退出型某一种特定形态时，家族（企业）的视角有何不同，关注的重点有什么差异，又应当做什么呢？这是每一个家族企业都会面对的问题。

退出型家族企业有可能是家族的被动选择，也有可能是家族的主动选择。在这个形态下，家族（企业）关注的重点在于两个方面：一方面是家族财富管理；另一方面是新的经营性资产的投资，如何通过新的经营性资产投资构建新的商业体系，这非常关键，是财富家族延续的根本。

家族驱动型的家族企业也很常见，这种形态的企业最典型的就是上市公司，家族所有权逐步被稀释或分散。在这个形态下，家族（企业）一般应关注财富管理、加强家族所有权结构设计以及家族治理。所有权的分散恰恰会让家族体会到由强转弱的“痛”，更能意识到家族治理的重要性与迫切性，此时往往是推动家族治理最有效的时机。

委托型家族企业路障较小，所有权相对集中，但是家族特殊资产较弱，一般实行的是外部管理。这个形态下的家族（企业）应当关注三方面的问题：企业治理问题；激励经理人的问题；如何做负责任的家族所有人。

封闭型家族企业，也是最典型意义上的家族企业。长期稳定与持续发展对于封闭型家族（企业）而言是头等大事。家族治理的完善，继承人、尤其是接班人的培养，发展和融资是封闭型家族企业最关心的三个问题。

值得注意的是，在实践中要特别关注过渡型家族企业的问题，这种类型的家族企业所占比例实际上很大。经验证明，家族（企业）在这个时期往往是最徘徊的，处于战略摇摆期，关注的问题也非常分散，但这恰恰是家族规划或调整家族规划的最佳时机，机不可失。

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“志同道合”最为重要，理念是合伙的基础。

但合伙人的理念不仅会变化，而且这种理念的变化是持续的，一旦理念出现方向性的差异，往往会动摇合伙人关系的根本。

“价值”指的是合伙人基于其特定的资源与能力，对于企业或合伙事业所发挥的影响、作用和贡献。

而合伙人对于企业的价值也是不断变动的，有的价值不断增加，有的价值却处于持续递减之中，这种变化必然导致合伙人与其在企业中所持有的股权、职责与身份不再契合。

管理“理念”及“价值”要素对家族企业的负面影响有以下几个方向性的对策：

1. 理念一定是根植于家族文化之中的，通过家族传统、家族教育、家族慈善与家族信仰的传承、坚守、关注与培养等方式，逐渐形成家族文化，是解决“理念”问题的核心；

2. 培养家族成员树立每一代人只是家族财富“管理者”的观念，即权益是一种责任而非享受，价值投入是一种责任而非选择的价值观，这也非常关键；

3. 做好传承规划，合理配置家族企业所有权、控制权、经营权及收益权，保证权益结构与价值的基础匹配，避免“先天不足”，这是解决问题的基础；

4. 建立所有权结构的调整、退出及重构机制，使家族（企业）具备调整、重构合伙人关系的能力，同时也给予家族成员合理的退出路径，这也是非常必要的；

5. 避免权益冲突带来的价值冲突，分而传之，分而授之，宜分则分，不要将家族成员捆绑在一个家族企业中。