现在将带领大家深入地理解影响家族契约成败的原因。

衡量成功的因素

家族企业专家一般关注的都是成功的家族契约，因为它们可以作为最佳操作模式的范本。

但不成功的契约也确实存在。那么，界定家族契约成功与否的因素有哪些呢？

也许最为显而易见的衡量因素就是完成度。家族契约应由所有相关方，或者至少大多数相关方签字。有些契约还没有完成就废弃了。

但即使契约签字完毕也并不一定能保证成功，因为完成后的契约文件中也许包含不适宜的内容，可能给家族或企业带来危害。因此，第二个衡量因素就是内容的质量。成功的契约包含“良好”的价值声明、原则或政策，充分认可了家族企业的最佳操作模式，同时具有内部一致性（参见《家族契约的内容》），遵从契约目的。

即使文件的内容完美无缺，也不一定能保证成功。第三个也是最具有决定性的一个衡量因素，就是契约能否真正影响行为，能否带来不同，能否推动变化发生。只有价值观、原则和政策都能真正实现，契约才能获得成功。文件的意图是否在行为中得到了体现？如果遭遇挑战或情势变化导致需要修订契约，契约是否还能够发挥作用？

正如在《家族契约的基本组成部分》所提到的，家族契约不仅是几张纸而已，它们要被付诸行动，要能够充当家族企业系统中变革的催化剂。仅仅阅读最终文件无法充分认识这一点。因此，要透过表面的内容去洞悉家族、所有权和企业是否已经发生了重要变化。

家族契约可以触发具体的结构性变化：新的股东契约得以起草；家族理事会、基金会和家族办公室这些新家族机构得以构建发展；控股公司、正式股东大会或独立董事会这些新所有权结构与治理结构得以确立。所有权方面的变化则包括将股份转让给下一代家族成员、一些所有者退出，或者其他形式。企业方面可能发生的变化则包括推行执行委员会、新的组织架构体系、管理体系和人力资源开发项目。新公司战略可能得以制定；领导层继任可能因此启动。而关于所有者、培训、流动性、团结性、理念或很多诸多主题的新家族政策也可能随之制定。

家族契约还可能带来不太明显但是同等重要的效果，具体体现在态度与能力的变化，这些变化同样可以反映家族契约的成功。

企业层面的例子可能包括对企业中各种角色的重新认识、能力提高，或者领导者团队的团结度和信任感进一步增强。

所有权层面的例子可能包括更为清晰地认识所有者权利与责任，更为深入地了解企业，更能认同其他家族（企业）的经验，所有者之间的沟通与信任感进一步加强，所有者群体解决问题与解决冲突的能力进一步提升。

家族层面的例子包括增进彼此了解，学会以具有建设意义的方式看待观点分歧，改善沟通，更为深入地了解家族与企业的角色，加强对企业的承诺，以及提升整个家族的信心。

一目了然的结构性变化与没那么明显的态度与技能上的变化相辅相成，共同完成契约的三个终极目标：推动公司发展、增进所有者团结与承诺、增强家族实力。这一点是显而易见的。

如图总结了已分析过的家族契约的衡量因素与指标。

失败的家族契约

如果家族契约没有完成或签字，其内容欠缺考虑，契约最终并没有在整个家族得到全面执行，或者并没有转化为预期发生的正面行动，那么家族契约就是不成功的。

不成功的家族契约会带来损害。如果企业需要在制定契约的后续阶段应对新的结构，但新结构最终没有实现，那么相当于削弱了家族实力。而更为严重的问题是，契约的失败所造成的影响会破坏个人与企业之间的关系。如果家族为制定机契约付出了诸多努力，但这份契约最终并没有得到执行，那么对执行层的人员的信任感就会化为泡影。接下来，企业的高管人士就要承担独立于家族执行契约的责任，有些时候会导致他们不再尊重持有企业的家族。

家族契约没有得到执行的最严重的后果，就是家族对其增长、变化及出色表现的能力产生怀疑情绪。如果家族精神受到了破坏，家族的乐观精神及携手共进的意愿就会难以重新建立。

避免失败：基本因素

导致家族契约失败的原因通常有3点：

• 在家族关系尚且脆弱，家族成员之间无法做到开诚布公或直接提出质疑时，就过早启动制定家族契约的流程。
• 制定家族契约的动机存在冲突，但大家又都遮遮掩掩。
• 制定家族契约的流程失当。

家族关系脆弱。如果确实有强烈需要，我们并不建议用家族契约来代替家族治疗、咨询疏导或司法仲裁。根深蒂固的家族分歧，不能寄希望于家族契约抹去。家族首先应该以善意、互相尊重，以及尊重企业的诸多利益相关者和需求。

参与家族契约制定的家族成员，即使坐在一个房间里也不会觉得心存芥蒂。他们必须具备以有建设意义的方式沟通分歧的基本能力。他们必须能开诚布公地表达自己的个人意愿与希望。

即使缺少这些基本条件，达成家族契约也是可能的——但首先要完成一些重要的准备工作。必须要了解家族成员的动机，并做出相应处理。那些没有兴趣参与进来的成员应该得到谅解，尽可能避免对他们的评判与惩罚（很多时候，一旦流程正式启动，那些原本没什么兴趣的成员也会参与进来）。最重要的是，如果家族实力不足，或者个人能力欠佳，就应该抽出时间来完善相应技能及人际关系。对某些家族来说，投入的时间可能是漫长的——但这对家族而言绝对是回报最高的投资。

可以确定的是，家族成员并不一定是人际关系技能方面的专家。但是，他们必须要理解技能的基本要素，这样他们才能在家族会议过程中不断改善。

不一致且隐秘的动机

有些时候，推动家族契约制定可能是以权谋为目的：有些人只是为了创建一个机制，从而掌控对企业的控制权；或者，是为了创造机会出售自己持有的股份。也许，还有人是为了在短时间内迅速建立法律规定，按他们的想法免受所有者的影响，规避所有者参与。建立在这种动机基础上的契约充满了虚伪和欺诈，注定难逃失败的结局。

如果对家族成员的意图存在任何疑虑，则应该在家族契约流程一开始聘请每位家族成员都信任的咨询人员或家族企业顾问来挖掘每位成员的个人意愿。如果已赢得对家族团结与企业所有权持续性的高度承诺，就可以启动流程。但是，如果一些家族成员有意退出，或者对所有权的承诺有条件，那么应该将这些想法摆在明面上，在制定契约的过程中加以相应考虑。满足退出的需求，也有利于增加家族和谐。

流程缺陷

大多数不成功的家族契约失败的原因，不是因为技巧有问题，也不是因为前面提到的动机问题，而是因为流程存在缺陷。对于那些开始制定家族契约的家族，首要建议是对流程真正重视起来。正如在《制定家族契约的过程很重要》中反复强调的，过程往往比内容更为重要。

通常情况下，如果家族企业的领导者以一种发号施令、居高临下地施压方式来推动流程，就会导致流程偏离既定轨道。家族成员会觉得制定契约的目的是保护企业，而不是增强家族实力。另外，一些家族成员还会觉得流程领导者强硬推动的管理风格，在家族企业的背景下不仅惹人不快，也不合时宜。即使家族的所有直系后代都在企业中工作，这种方法也会让他们的配偶产生焦虑的情绪。

有些时候，流程并没有留出反思、回味及令人安心沉淀的时间。如果流程推动过快，家族成员就没有机会感受成果带给他们的成就感。有些时候，他们甚至会觉得如此仓促会破坏公平感。有些人会因此质疑为什么要如此迅速地推进，是不是其他人想要做一些自己根本不懂的事情。

成功的流程经验告诉我们，每次会议都应该对上一次会议的结论进行回顾、重新确认或修正，然后才能进入投票或推行的阶段。完成一份完整的家族契约可能需要2～3年的时间。但如果这个过程过于拖沓，就可能影响到家族对完成流程的承诺。

手段强硬的、企业导向性的流程领导者确实会埋下隐患。同样，如果某个领导者在家族或家族企业领导层中能争取到的尊重有限，也同样会带来问题。经常出现这样的情况：某个家族成员之前并没有展现出领导能力，或者积极主动性，但忽然有兴趣为家族制定家族契约。如果家族并不认可这位成员的领导能力，那么最好建议他与其他家族成员联手启动这一流程。家族的企业领导者必须坚信家族的流程领导层能充分地考虑与认识企业及其成功条件。

有些时候，设立家族契约的想法确实赢得了广泛的家族支持，但家族可能出于加速流程的目的或因为某些不便之处而将流程的领导权交给了外部顾问。家族给出的理由可能是：“咨询人员或顾问经常从事这些工作，他们才知道怎么做才是最佳操作模式。既然如此，就让他们起草一份供我们审阅吧。”但这种方法很少会成功。每个家族都应该利用起草家族契约的过程来明确说明并厘清自己独一无二的价值观，提升自身决策与沟通能力，并培养家族未来的领导者。

大多数持有企业的家族通常会面临的最为复杂的挑战，就是怎样在确立决策流程之前就如何制定决策达成一致。

正如之前在《制定家族契约的过程很重要》中讨论的，家族应在流程中尽早确定决策方式（如共识或绝对多数通过），越早效果越好。如果在确立决策流程之前就出现了争议很大的问题，那么制定契约的流程就可能严重偏离既定轨道。有些时候，如果家族充斥着政治氛围，每个支脉都以自身利益为中心，那么这个话题就会成为一个微妙的，但却压倒一切的问题。如果是这种情况，最好将重点先放在没有争议的问题上，同时对尚待解决的难题做出明确的回应，这才是明智的处理方式。

即使这一过程看似进展顺利，还可能出现另一个问题，表现在出席会议的家族成员人数逐渐减少。因为出席会议是自愿的，所以并不是每个成员都觉得必须参与。即使流程最终还是会签署契约，但有些时候一些成员可能说：“我们并不是这样理解的。”可能出现的更棘手的问题是，那些在这个过程中付出诸多努力的成员可能觉得自己的所有努力和贡献并没有得到家族的重视。

结论

文章重点探讨了导致家族契约成败的因素。随着很多持有企业的家族近期发现家族契约的概念和价值，这些挑战受到了特别重视。很多顾问都倡导制定家族契约。一些家族满怀热情地推进家族契约，但对流程却缺乏深入认识，对家族契约的性质也欠缺全面了解。

可以考虑以一种不同的方式对成功的要素家族总结，即“高效家族契约的7P原则”，见下图。

财务解决方案

满足流动性与资本需求

如果可能，很多家族企业都倾向于内部解决股东的流动性需求。但是有一种特例值得注意：在某些情况下，需要借助一定金额的外来借款或外部资金杠杆向股东保证适当的净资产回报。如果主要的资本需求是为企业增长提供资金，那么涉及外部融资的外部融资解决方案，通常效果最佳。

除了这些方法之外，很多家族企业都借助薪酬、额外津贴或利用寿险的退保解约金来满足股东需求。所有这些方法都会发挥作用，也可以与下文详细介绍的解决方案结合使用。

股息支付

定义：定期将一定比例的收益分派给股东，作为依据的因素包括企业现金流、股东对当前收益率的期许，以及可用于完成投资的当前收益水平。

目的：向股东提供当前流动性。

优点：作为满足流动性需求的最常见方法，相对简单、可预见性强。

缺点：耗费企业资本；无法向股东提供教育红利或参与企业事务的参与感；如果派息额一直提高，但针对企业所有权所传递的责任的股东教育没能跟得上，就有可能导致股东将股利视为理所应得的。股息支付不会根据股东的流行性需求差异在股东之间加以区别。某位股东的流动性需求可能要高于其他人，但大家得到的每股股息金额都是一样的。这就有可能导致股息过度支付，因为支付金额需要能满足股东的最高流动性需求。

公司票据清算所

定义：在这种机制下，公司扮演证券交易所或票据交换所的角色，用作股票买卖双方交易的场所。对价格不会进行设置或提供保证，且公司不承担任何财务风险或责任。

目的：向股东提供持续流动性。

优点：简单、成本低廉，且无须公司提供任何财务承诺，尤其能有效地将彼此不相识的股东联系在一起。

缺点：缺乏一定能找到买家或一定能满足股东流动性需求的保障。此外，有可能因私人交易产生交易价格对所有股东造成负面的债务影响；对其他股东而言，私人交易还可能扭曲用作馈赠或遗产税用途的股票价值。

公司支持的贷款计划

定义：公司与商业银行或其他实体达成的计划，将股东在家族企业的持股作为抵押品，由商业银行或其他实体向股东提供贷款。公司可为贷款提供正式担保；或者以非正式担保的方式参与其中。如果股东出现贷款违约的情况，那么公司介入后需偿付贷款，或者赎回作为质押品的股份。

目的：提供持续的流动性。

优点：任何有借贷能力的家族企业都可使用这一方法；使股东无须出售股票即可获得流动性；能为股东尤其是为相对年轻的股东提供一个学会承担责任来定期偿付贷款及理财的机会。

缺点：束缚了公司一定的信贷能力；无法担保公司的信贷能力足够以公平的方式满足所有有贷款需求的家族成员；如果公司预计会发生重大违约，这一方法就不切实际。

年度股东赎回计划

定义：该方法为股东创造条件，在每年固定时间段按公式设定的股价将所持股份出售给其他股东，或者在没有买方的情况下出售给公司。公司需将一部分年度现金流留存起来，作为年度赎回资金，为公司收购股份提供资金。

目的：提供的流动性。

优点：为股东所持股份估值提供一个公平而一致的依据。因为赎回资金每年都需要董事会批准，所以这一计划也提供了平衡股东流动性需求与企业资本需求的途径。这一方法可保证股东定期有机会筹措现金，通常可缓解顾虑情绪，并有可能减少股东对当前收益的预期。

缺点：需留存一部分公司现金用以回购股份；需投入与监管，包括每年对股票估值。用于评估每股价值的公式兼顾股票价值的收益与资产部分。例如，估值公式可能包括现金流、税前收益、账面价值或税后市场价值（如存在大量未实现收益或亏损）。如结构设定不妥，年度赎回资金可能给或被视作收取股息的未献售股东带来重大的负面税务影响，致使后者未获得任何真实收益却需承担税费。

公式股价每年确定一次，同时由董事会决定。由公司现金流供给的非累积性赎回资金每年也需获得董事会批准。

每年设定有限的时间段，可在这一时间段赎回股份，进而集中股份买卖活动，以最大限度保证流动性。如下图展示了确定赎回计划时间的一种方法。在这一示例中，对企业的年度审计与评估大约在财年结束的两周内启动，于两个多月内完成。在第一个财务季度末第一次告知股东有机会出售股份，同时推出这一年的理论股价，要求股东在20天内答复。3周后第二次通知股东，介绍有关交易的信息。6周后，也就是在第二个财务季度，进行每年一次的股票赎回，买卖双方配对。

分期付款回购股票

定义：公司回购股份的安排，采取的是分期付款，而不是一次性付清的方法。依据这一方法，公司与献售股东或其财产权所有人达成一致，按固定价格以分期付款的方式回购股份，一般在3年或5年内完成。可以使用前文介绍的赎回资金，或者使用公司的现金流。

目的：按计划阶段满足相对较大的紧急性流动性需求。

优点：为公司提供锁定股价的机会（公司股价有可能上扬）。为公司创造条件，即使没有百分之百的收购资金，也可以回购股份，缓解了财务压力。对大股东离世导致继承人急需现金支付遗产税的情形尤其有效。

缺点：如牵扯好几个股东，流程难度与复杂程度就会加大。分期付款回购股份可能受到美国国税局规则影响，尤其是在遗产继承情形下。

用资产赎回股份

定义：这一方法为股东提供条件，用持股换取公司资产，而不是现金。

目的：向股东提供紧急的流动性。

优点：任何可以将资产从业务分离的企业都可以使用；为公司创造条件，锁定公司外部升值资产的价值；为运用多种资产创造条件，包括房地产甚至是包括专利在内的知识产权；避免耗费公司现金；为公司提供机会，将资产类型与个体股东的利益及需求匹配起来；例如，向对房地产有兴趣的股东提供房地产，以换取其所持有的股份。

缺点：可带来负面税收影响，公司与股东双方都有可能产生资本利得税负担，此外，公司或需承担销售税；因公司或将继续使用换取股份的资产而可能产生利益冲突。

员工持股计划

定义：这种方法涉及设立信托，每年从股东手中购买股份，用作员工福利，可使用内部现金流，或者如前文所述，使用借入资金。

目的：一旦员工持股计划持有公司30%或以上的股份，股东可通过在递延税项基础上向员工持股计划出售股份获得紧急的与持续的流动性。

优点：可向股东提供税收优势；让员工作为公司股东参与进来（可能是一种优势，也可能是一种缺陷，视具体情况而定）。

缺点：给予员工公司股东的身份；并不是对所有公司适用，因为员工持股计划牵扯一定的费用，包括设立计划的初始成本，用于美国国税局合规、股票评估、记账和可能发生的政府审计所需的持续成本；为保护员工在员工持股计划中的权益，公司一般有责任在员工退休或离职时赎回其所持有的股份，有可能造成现金枯竭；股价估值相对偏低，侵蚀了家族股东的部分利益。

资产拆分

定义：在股东之间对公司资产进行分割，通常通过用公司股份交换姊妹公司或控股公司子公司的股份。

目的：为满足个体股东的紧急的流动性需求与投资目标。

优点：可在免税条件下实现；为公司创造将现金流和不同资产增值潜力与个体股东不同偏好和需求相匹配的条件。

缺点：结构设定可能难度较大；如部分股东获取信息更多，最终获得资产业绩更好，可能因而伤害家族成员关系，因此，公司需谨慎告知所有股东必要信息，并且对涉及的相关资产或业务进行独立评估；也可能导致公司总估值偏高，提高股东的遗产税。

资本重组

定义：对公司资本结构进行调整，从而为股东创造条件，根据自己当前的流动性需求及对未来价值增长的投资意愿交换不同类型的新股份。作为资产重组的一种，“优先股冻结”近年来受到遏制，这种方法可以带来税收优势，将普通股换成两种新型股票。之后将较高股息的优先股分配给老一代股东，“冻结”他们的所有权增值。而普通股则分配给家族成员中的年轻一代，为他们创造全面参与利用企业未来增长赢得收益的条件。优先股冻结受到美国国税局广泛审查的影响，因此受到了遏制。另一种资产重组将有表决权的股份和无表决权股份区分开来。在这种交易中，活跃股东获得带有表决权的股份，这种股份几乎没有任何股息回报，但能抓住未来企业价值增值。而非活跃股东获得的是不带表决权的股份，支付的股息较高，但对未来增值的参与程度较低。

目的：为满足股东的当前性与持续的流动性需求与投资目标；在某些情况下，为家族成员中的管理者提供业绩激励，并对遗产规划起到辅助作用。

优点：按照不同类型股东的具体状况量身定制持股方案，可有效满足股东的流动性需求与投资目标；借助结构设定可为活跃家族成员提供业绩激励，同时也可以满足其他家族成员的流动性需求；在遗产规划情形中，各种规模的家族企业均可使用该方法以年轻一代持股的方式来把握公司的未来增值；如前文所述，这一方法的优势受到了美国国税局广泛审查的制约，因而得到了遏制。

缺点：有可能产生负面税收影响；需对各种新股进行独立评估；无法在短时间内向持股股东提供现金。

S公司派息

定义：这一方法涉及将S公司的留存收益支付给股东。

目的：为满足股东的经常的流动性需求。

优点：从个人层面而言，收益只需缴纳一次税款；而对C公司收益，公司与个人层面都需纳税。

缺点：无法根据股东的不同税收负担进行不均等分配，有可能导致股东不满。例如，一位纳税等级为40%的股东和纳税等级为20%的股东获得的金额一样。

家族银行

定义：这一方法涉及使用公司现金流设立一个基金，从而为股东的创业活动提供资金。这种“银行”通常使用公司资金，有时也将来自外来投资者的资本作为补充。它相当于一个内部风投资本基金，用以投资家族成员经营的企业。投资指引是衡量投资提案的标准。投资委员会由家族成员和外部人士共同组成，所有提案均由投资委员会审核。

目的：向股东提供紧急的流动性，并培养家族成员的创业精神。

优点：通过将资产分散给其他企业的方式实现家族资本再生；提供教育年轻一代股东恪守商业投资规划、融资与执行原则的机会；推动家族成员共同努力。

缺点：占用企业现金；让家族成员创业风险波及其他并没有参与其中的家族成员；有可能在家族成员间滋生不满情绪，他们可能认为自己受到了不公平的忽视（这是投资委员会引入外部人士的主要原因）；为避免误解及对厚此薄彼的控诉，需精心设计准确的投资指引及管辖贷款事宜的明晰契约，包括偿还的期限与时间。

家族·观点｜内部财务解决方案——满足股东紧急的、当前的与持续的流动性需求（上）

我们在《管理耐心资本与股东流动性》和《管理耐心资本的成本》中探讨过管理流动性需求和资本成本的一些重要原则。本篇文章将概括介绍了多种财务工具，用以帮助持有企业的家族以妥善规划的方式满足流动性需要。

缺少流动性可选方案是造成非活跃家族股东不满的最常见原因。

后几代股东的需求经常会上涨，而与此同时，较大规模家族企业有机会实现扩张，或者需要实现多元化，或者需要注入资本。而就在第三代与第四代股东凝成一股不容小视的力量时，管理层会拒绝他们的流动性需求，为家族冲突埋下了伏笔。

• 家族企业所有人的流动性需求并不是一样的。
• 提供的流动性越多，股东需要的就越少。简单地提供流动性灵活度，通常可以作为一种减压机制。一旦股东可以选择出售股份，他们就不会迫切地想要抛售了。实际上，建立流动性计划的意义就在于其有助于让所有股东团结起来。
• 为股东提供流动性的过程中，绝对价值不如价值的增值潜力重要。建立了流动性计划并且确定了估值方法之后，股东就可以将估值的未来增值作为决定到底继续持股还是立即出售股份的一个考虑因素。
• 公允性是一个相对概念。不同股东对价值公允性的看法可能有所不同。

• 定期提供流动性机会要比一次性流动性事件更为重要。股东希望未来的流动性灵活度得到保障，而不是目前的一次性流动性事件。

家族企业的大多数股东希望能明确知道自己的投资价值多少、如何进行比较、其他可选的投资方案，以及必要时如何将自己的投资变现。通常情况下，继任者一代的受教育程度普遍提高，而且对于财务的敏锐程度也会增长。一般来说，家族企业需要建立持续的正式机制对私人持有的股份进行估值与变现，并且明智地考虑到企业的资本需求，从而保证尽可能减少对有限现金的相互冲突的索取。另外，管理层还可以为那些希望分散投资或想获得现金用于个人用途的股东建立持续的流动性计划，这样就能够收获诸多好处。

虽然一些流动性方法对规模更大的企业更有用，但可以以不同形式应用于更小企业。所有这些方法都对企业所有人有所帮助，让他们可以实践本书一开始企业家萨姆·约翰逊所提到的远见，尽可能利用手头的财务资源，同时最大限度地为几代人能够实现相同目标提供机会。

规划转型的有效原则

企业所有人在衡量财务解决方案的过程中应该考虑五大原则。

最佳解决方案对所有股东来说都应该是公平的，包括那些仍在企业就职的股东

家族企业如果计划借助大幅举债来买断几位非活跃股东的持股，通常会导致整个公司杠杆率居高不下。虽然此举的动机是为了让参与买断的股东能够得到“公允价值”，但对于那些仍留在公司并且需要面临公司负债累累的状况的股东来说，却有失公平。

财务解决方案必须提供足够的增长资本，以便企业保持健康状态，保证股东拥有流动性

如果无法以可持续方式长期满足股东的流动性需求，股东就会将焦点放在当前收益上，进而导致可供投资的资本减少，不仅会削弱企业实力，同时也会减少现金流生成量，难以满足股东未来的流动性需求。稳健的财务解决方案一定要扭转这种流动性恶性循环。

财务解决方案应预见由家族对企业完全控股转变为仅拥有部分控制权的可能性

想在维持业务增长的同时避免在《在流动性、增长与控制权之间寻求平衡》中探讨过的家族企业三角崩溃，这一举措是必不可少的。

财务解决方案应与企业的独特需求相适应

成功的财务解决方案应涵盖针对股东的信息与教育计划

这种类型的沟通对增强家族效应卓有成效。例如，年度股票回购计划就可以提供一个一年一次的契机，向家族介绍企业价值、企业战略及其对股东、员工与他人的使命感。

文章将对不同类型的家族契约进行了深入研究：

• 家族声明。
• 家族企业契约。
• 所有者合约或股东契约。
• 家族宪法概述。

家族声明

家族声明主要从家族的角度出发。这种文件从性质上来看是理念性的——核心内容包括家族价值观与信念，也可能包含家族商业原则。执行主要依靠道德责任。一般而言，价值观和原则会覆盖家族企业关系的大多数方面。有些时候，文字中也会提到行动方案。例如，有些声明表示，在进一步完善家族契约的过程中，原则将进一步被细化整理为政策。如下图是一份典型家族契约的大纲。

制定家族声明的过程主要以家族为中心，这与该种契约本身的目的和内容是一致的。所有适龄的家族成员都应参与进来，无论他们是否持有公司股份或在公司任职。在起草、批准和执行阶段都应争取家族成员的广泛参与。正如在《制定家族契约的过程很重要》所提到的，规模较大的家族会任命一个工作小组，小组通常由在企业中扮演不同角色的家族成员组成，如高管人员和目前尚未在企业工作的未来股东等都应被包含进来。还有一些家族还会有意识地引入多代成员和姻亲。一般而言，无论是规划还是执行，这一过程都应鼓励家族成员积极参与，并朝着达成共识的方向努力。另外，家族还会选聘拥有多方面背景的家族企业顾问来辅助整体工作。

制定家族契约的过程，为持有企业的家族提供了众多增强自身实力的机会：

• 关注家族价值观与信念，有助于家族集中精力处理基础性问题，尤其是探讨家族希望保持团结的原因。

• 对家族企业原则的关注，有助于家族优先处理最为关键的决策，将那些较为细致的工作留到执行阶段。

• 制定过程还能为吸引更多家族成员参与并对其展开教育创造条件，尤其是那些年纪尚轻或尚未在家族企业工作的成员。

• 建立对价值观和原则的依赖，有助于解决家庭冲突，同时也为处理家族问题提供了更大灵活性。

• 如果家族契约太泛泛或过于抽象，家族贯彻起来可能难度很大。
• 为了就家族契约达成一致，相关人员会尽力规避家族冲突，导致家族冲突得不到最终解决，进而影响对公司的真诚承诺。
• 公司里家族成员以外的高管人员不会认真对待家族声明。

综合考虑其优点与风险，这类家族契约尤其适合那些家族关系紧密、建立了强大的负责所有者文化，同时全力致力于公司的持续性且内部复杂性较低的家族。

家族企业契约

家族企业契约正式地界定了家族与企业之间的关系，相对于家族声明，这类文件更多的是从企业的角度出发。

家族企业契约是一种主要由政策构成的规范契约，这些政策涉及与企业需求相关的各种话题。这种契约一般处理的问题包括家族雇用、职业发展，规范企业如何对待家族成员的系统、家族企业治理及管理结构，以及家族成员的行为守则。契约还应该详细表述执行政策的具体流程，例如，契约应明确表述董事会成员如何监管家族成员的表现与薪酬。另外，这种文件可能也涉及家族如何做好企业治理与管理方面的准备。

我们在这里展示了两份不同的家族企业契约的大纲。其中一份较为全面，而另一份主要侧重于家族就业问题。

和大多数家族企业契约一样，这两份契约同样建立在现有家族声明的基础上，援引了之前制定的文件中所载明的价值观与原则。

极端情况下，契约可能仅包含政策部分。出现这种情况的原因，可能是家族成员对共同原则和价值观没有任何疑问（可能因为家族声明已然存在）；或者因情况紧迫，家族必须在短时间内界定一些重要规则；或者家族缺乏界定家族价值观和信念所需的情感能量。

如果家族成员仅仅关注政策问题，那么他们就会面临无法就价值观达成一致的风险。正如我们之前在《家族契约的内容》中讨论的，一些家族企业契约的签署过程非常艰难，甚至一拖再拖，这正是因为家族成员在这一过程中意识到他们在指导性价值观与原则方面存在分歧。

第一份家族企业契约的大纲（见下图）也包含了处罚和条款两个部分，不仅给这份契约添上了一丝合约的色彩，并更加强调强制执行性。而相对而言，第二份契约并没有这种正式感。

总体而言，在规范所有权和治理相关的主题时，家族会寻求法律上的执行力。家族契约一般是道德约定，而关于所有权政策则会制定为具有法律约束性的契约，或者直接写入企业章程中，从而获得最大限度的强制执行力。

制定家族企业契约的流程与制定家族声明相似，但不同点在于，考虑到这种文件以企业为出发点，参与的家族成员通常也同时是家族企业的管理人员或企业的股权持有者。此外，顾问与技术专家在起草与执行政策和程序的过程中担任重要的关键角色。

• 使价值观与原则更为具体。
• 能更为全面，能一目了然地显示从价值观到原则再到政策的联系。
• 更快地正式成文。
• 可优先处理最关键问题。

家族企业契约同时也存在一些不利方面：

• 存在低估共同价值观与原则重要性的风险。

• 政策的制定涉及外部介入，容易让人产生抵触情绪，需要协调。

• 对政策的表述如果太细致，可能导致家族企业关系过于僵化。

家族企业契约，尤其适用于所有者同时也在企业就职的情况，也同样适用于家族与所有权已然或将变得非常复杂的情况（如上图的第二个例子），以及出现了如家族企业雇佣政策这种需要在短时间内迅速规范的具体问题的情况。

所有者合约或股东契约

所有者合约通常也称作股东契约，旨在保护所有者的权利。这种契约明确规定了股东之间就所有权和治理问题达成的法律与合约共识，顾名思义，其核心内容一定包括有关所有权与治理的政策。所有政策既是规范性的，同时也具有法律强制性。

所有者合约也可以包含其他所有权政策，但缺乏法定形式。这些政策可能包括对家族董事的资质要求，或者公司应向股东提供的信息。通常这些政策都采取对董事会或其提名委员会的指导意见的形式加以表述。

有些时候，这种契约是由家族所有者小团体，也就是控股股东所起草的。这种情形下可能还要要求由少数股东同意，也可能没有这种要求，视本国法律而定。

考虑到所有者合约的性质，其起草过程从所有权出发，因此通常只有家族股东才能参与起草、批准与修订。所有阶段正式度很高，通常由一位或多位法律或财务领域的技术专家提供帮助。家族企业顾问通常也会参与进来，帮助家族股东在律师最终正式拟定契约前明确他们的目标。

所有者合约同时也能形成受法律保护的法律承诺，相对于其他没那么正式的家族文件能更好地确保股东的权利。企业的管理层通常也认可股东保护公司的行为，使其免于引起歧义或误解。

但从另一方面来看，所有者契约也可能诱使家族成员产生错误的安全感。一旦确立所有者契约后，家族就丧失了解决其他家族与企业问题的动力；他们可能因此无法认识到所有者契约其实是最为冰冷的家族契约形式。所有者契约或许能避免某些情况的发生，但却并不足以完全保障家族所有者团结与承诺（见下图）。

家族宪法概述

到目前为止所研究的家族契约类型，都是从某个特别的角度出发的，或是家族，或是企业，或是所有权的角度。最终，持有企业的家族会过度专注于某个出发点，以至于无法掌控家族（企业）持续成功的其他因素。过于强调所有权，就可能疏远那些在企业没有股份或持股比例很小的家族支脉。过于强调家族，就可能导致滥用企业资源以维系家族和谐的问题。而过于强调企业，则可能触犯家族（尤其是那些并未在家族企业工作的家族股东）的利益。

最终，成功的家族（企业）会同时关注3个方面。他们会尽力理清家族、管理层及所有者的利益与需要。在这一过程中，它们会将这3种类型的家族契约结合起来，最终形成一份全面的文件，也就是家族宪法。

如果持有企业的家族规模较大，结构较为复杂，那么家族宪法会明确表述适用于家族所有组织机构的治理机制与家族政策，这些组织包括家族基金会、家族办公室、家族投资公司和家族企业。另外，家族宪法也会对家族理事会与家族会议的职权与议事规则做出具体说明。

• 服务于多个目的——同时为家族、企业和所有权提供指引。
• 规范家族的所有组织机构，而不仅是家族企业。
• 将之前讨论过的所有类型的家族契约整合起来，包括家族声明、家族企业契约及所有者合约。
• 将家族契约所有方面综合起来的同时，尽力找到平衡点。
• 同时包含道德与法律执行。
• 其编写过程通常非常复杂，由不同的家族成员参与不同的会议与讨论，具体安排取决于他们在家族企业和所有权方面的角色。
• 来自不同领域的多名顾问的参与（见下图）。

• 将家族与企业的利益集合在一起。
• 为未来的几代人提供有价值的路线图。
• 更为全面地发展家族理事会，改善家族治理。
• 让不同家族成员都能够参与起草过程并做出贡献，提升他们的参与感与受重视感。

家族宪法的主要缺陷在于其复杂性，因为有太多问题待定，导致起草工作没完没了，进而打击家族的投入程度。如果这一过程需要投入太多的时间和情感精力，家族成员就会耗尽热情或放弃这一过程。而另一方面，如果过于仓促地完成家族宪法，可能造成无法充分体验过程能够带来的好处的风险。通常情况下，最好是一部分一部分地制订家庭宪法，从家族认为最重要的话题入手，避免家族成员应接不暇。对家族宪法4种基本类型的总结与回顾如下表所示。

家族企业的出售

在权衡了经济、流动性、所有权和信托周期后，出售看起来可能是最合适的选择。家族可能找不到有能力的继任者，同时也不愿意或没办法在家族成员之外寻找领导人选。另外，出售企业的对价可能是令人无法拒绝的。将企业出售后对收益进行再投资，可能带来更好的财富增值机会。或者，股东可能决定想要进一步分散资产，但是这种程度可能超出了家族企业所有人可以接受的范围。当然，不出售家族企业也有很多符合逻辑的原因，虽然并不是不言而喻的（见下表）。

决定是否把握某个机遇应该遵循下述原则：了解接洽方、管控流程、维护保密性，并且迅速行动。信息互换要妥善控制，严格执行，同时还要展开尽职调查，这样才能保证以最顺畅的方式进行洽谈。

即使家族决定回绝某项交易，探讨交易机会也能够让家族企业更好地了解自己的企业、自己从事的行业，以及可供选择的财务可选方案。所以，他们并没有浪费时间——作为企业所有人，他们掌握的信息更加深入全面了。

继续保有家族企业

家族企业所有权可能是一代又一代的家族成员创造财富的出色机会。

让我们来考虑电控设备制造商的真实案例。我们姑且称其为Voltage公司，其属于S公司，基本上处于零债务的状态，但Voltage的增速并不快，年销售额只有5000万美元，实际年增长率只有3%，基本追得上通胀率。每年派息金额占税前收益的40%左右，最近一年达到了300万美元。业务估价大约为1600万美元，相当于税前利润的5倍。

考虑到市场状况，企业的所有人自然考虑将其出售。出售企业带来的净收入是960万美元（税后金额），而20年后这些税后收益的未来价值是3900万美元，假设再投资净收益率为7%（见下表）。

为什么不出售企业？其中的一个不出售的原因就是基本的财务假设。即使假定企业表现优于目前疲弱的增长率，如表所示，如果企业所有人多等20年出售企业，他们的整体财富会比现在增加将近50%。在这一案例中，未来20年后出售企业给股东创造的财富总值将为5540万美元，比之前出售企业获得的收益3700万美元几乎多出了一半。这一假设没有计入企业所有权带来的重要财务益处与其他益处：多年来为在企业中工作的家族成员提供工资福利、将家族遗产与价值观传递给未来几代人的机会，以及为家族提供重要社会身份的能力。

从管理角度来看，继续保持私有化也有充分理由。私有化性质可以避免像上市公司一样遵守报告要求。即使外部投资者也会要求一定程度的报告，同时也会限制家族开展聘任与社团活动的灵活性。

家族企业所有权会带来一些无形优势。很多企业所有人认为，将企业所有权从一代人手中传到下一代人手中可以给家族带来诸多好处。企业所有权是家族荣誉感的主要来源，也是家族传承感的重要组成部分，同时也为未来几代人提供不可替代的职业发展与个人成长机会。作为创造共同目标与共同利益的关注点，家族企业可能在维系家族团结的过程中扮演重要角色，同时也能够提供独特载体，在社区中展现家族价值观与目标。

家族企业的扩张

如果家族决定继续保留企业，成员一定要坚定地与国内外的其他公司竞争。换而言之，企业已经要做到不发展就消亡的准备，但仅仅实现增长还是远远不够的，具有可持续性的利润增长才是我们这里所说的目标。

想要实现长期成功，企业需要在市场上有数一数二的地位。所以所有人首先要确定自己在市场上的独特定位，并且考虑如何在这一领域保持领先地位。企业在哪些领域具有领导地位？它的哪些产品或服务是其他企业难以复制的？也许企业的分销网络覆盖广泛，可能具有独特的技术或雄厚的客户基础。什么因素让企业独一无二且大获成功？

如果企业客户基础稳固且忠诚度高，那么企业可以为这些客户提供其他哪些产品？市场上有哪些公司可供收购？如果企业拥有自有技术，可以将这一技术应用于其他哪些领域？哪些公司与企业具有互补性？

每种策略都需要不同的融资类型。例如，通常情况下，产品扩张需要外来资本。因为产品在现有市场上已被证实，所以可供使用的外部资本非常充足。如果新建工厂或收购新市场实体资产要进行融资，利用当地资源，如银行或私人投资者或合作伙伴的成功度最高。虽然本地分销或销售机构的融资最好通过内部现金流实现，但像私募股权、家族办公室和个人这样的金融实体也已经开始借助本地市场以外的其他资源为家族企业的扩张提供资金。

了解企业价值多少，以及能给股东带来多少价值，可以帮助企业所有人为收购整合或应对有意向买家的战略接洽做好准备。

这时，所有人可能要站在买家，或者甚至是整合商的角度来思考问题，而不是简单地权衡到底是保留还是出售企业——这是家族企业所有人通常会考虑的问题。

实现可持续利润增长的家族企业，特征之一就是重视稳健的财务战略和实践。7种财务习惯（见下图）尤其可以将最佳表现者与平庸之辈区别开来。

建立高效的财务与治理结构，将家族事务与企业事务区别开来

正如之前《家族治理对家族效应的作用》探讨过的，这一点可以通过多种家族组织结构实现。如果存在这样的平台，家族成员就知道自己有机会、有地方可以讨论与企业相关的家族事宜。而董事会就可以专注于战略问题并追求长期的股东价值。他们的时间不会被一些家族事务所占用（有些时候可能是家族成员之间的纷争），而这些事务本来就应该另外找地方解决。同样的道理，如果建立了这种结构，按照“职能匹配”的方式来筛选董事会外部成员的可能性也越大，也就是说，选择的依据是其经验与远见可以弥补董事会中家族成员的不足，而不是仅凭借双方的友情或社会责任。

努力实现现金流与价值增长，而不是企业增长

对沃伦·巴菲特而言，选择与评估投资的最重要依据之一是现金增长，而不是销售额增长。虽然销售额增长也可以带来长期企业增值，但真正为股东带来回报的是现金增长。现金增长可以为股息支付及股东权益价值增长提供条件。为了衡量现金流，成功的家族企业会使用“自由现金流”，也就是企业现金流净值减去投资与股息的结果。自由现金流相当于一个资金池，可以为增长机遇、多样化或甚至是赎回股票提供资金。

为股东建立资金充裕的流动性计划

虽然私营公司股份的价值可能随着时间的推移而上扬，但通常情况下，股东并没有实现价值的途径。股票的流动性并不高，股东无法在短时间内找到能以反映股票真实价值的交易价买入其股份的买家。因此，价值增值就变成了空谈，或者成为在企业中积极发挥作用的股东与非活跃股东之间矛盾冲突的来源。但如果没有流动性计划，股东会觉得对家族企业的投资让自己倍感束缚，而这种状况就会最终导致他们要求获得更高的股息，而提高股息支付最终会占用可用于企业增长的现金，最终压低股票的长期价值。

如果持续存在直接的流动性机会，无论是活跃股东还是非活跃股东，都会步调一致地将重点放在实现财务长期增值及家族价值观的传承上。实际上，通常情况下，如果企业已经建立了这样的计划，很少有股东想要出售股份。

持续投资于家族效应与家族管理

努力而积极地维持家族效应的企业，在为股东创造更多收益方面所面临的压力较小，而企业领导者也不会过于急切地追求企业业绩的提升。

对于家族企业来说，家族效应是最为重要的“回报”，甚至是最令人满意的回报。想要发展并增强家族效应有多种方法，包括定期的家族信息会议、培养下一代创业精神的计划，并创建覆盖整个家族的慈善项目。慈善是探讨、判断并传递核心价值观的好方法，同时也会对更为广泛的社团产生正面影响。同样，慈善活动也能一直成为家族荣誉感的来源。

为活跃家族成员建立公平的薪酬政策，并明确地向股东传达

活跃股东与非活跃股东之间的联系取决于双方信任。仅是对积极参与企业管理工作的股东是否在牺牲非活跃股东的利益从而获得额外薪酬或福利的猜忌，就可能轻而易举地打破双方之间的信任感。如果家族企业管理者可以享用公司配备的车子、持有乡村俱乐部的会员卡、可以使用公司的飞机并且可以申请低息贷款，非活跃股东就可能因此而怒火中烧，即使在类似规模的非家族企业中，这种程度的福利对高管人员来说是很常见的。

薪酬水平要控制在业界平均值，这样，家族企业就可以平息非活跃股东的嫉妒心，同时也会打消银行、借贷人与员工的顾虑。很多会计公司和一些薪酬专家可以提供不同行业各个规模的公司高管人员的薪酬与福利，这些数据都基于相关的年度调研结果。

使用上市公司的会计准则

决定上市的私营公司会发现，想要达到上市公司标准，需要提升现有会计操作，并进行诸多调整。是不是存在两套会计守则，一种面向私营公司，另一种面向上市企业？不应该如此。

年度审计与内部会计管理都能够增强股东的信任感，同时也是管理层进行决策的有效工具。雇用独立会计公司准备年度审计结果，并且保证审计遵守一般公认会计准则或国际财务报告准则。

多利用全球金融资源

经济全球化绝不是陈词滥调，而是事实。家族公司需要采取全球视角考虑问题才能成功，这种必要性是前所未有的。即使公司并没有从事海外业务，其所有人和管理者也需要了解战略规划背后的全球因素，因为国外竞争对手可能将目标转向公司原本稳妥的国内市场。

虽然上述很多财务习惯强调的都是股权价值，但我们所有人都知道，对于很多家族企业来说，这并不是唯一价值。但是，关注股东价值是保持家族耐心成本的最佳方式。归根结底，所有家族企业都需要以此为基础来长久存在下去。

家族·观点｜家族企业的保有、出售或扩张（上）——从周期角度出发把握时机

通常情况下，持有企业的家族的首要目的是继续掌控自己的命运。

在今天全球经济的背景下，家族企业所有人面临的一个问题是是否要出售企业、维持现状或进行内部与外部扩张。

明智的企业所有人在考虑这3种可选方案的过程中会权衡一系列因素。从行业和市场的角度来说，可能遇上出售企业或引入外部合作伙伴、为收购融资或进行海外扩张的好时机。但是，出售家族企业牵扯到不仅是行业或金融市场火热程度的问题。家族企业只是企业抱负、家族价值观与关系及长期财富创造目标所交织的复杂组合的组成部分。家族一代人或几代人所投资的耐心成本，涉及的不仅是金钱方面，还有与家族传承和主人翁精神相关的无形资产，很多企业所有人都希望将这些无形财富传承给子孙后代。出售家族企业，或者邀请外部合作伙伴参与到巨大的扩张项目中，会破坏企业未来几代人维持家族效应的能力。

家族企业的任何战略性金融交易都需要与下述周期之一相契合：经济周期、流动性周期、所有权周期或信托周期。因这4种周期不一定永远同步前进，对于家族企业来说，任何战略性金融交易的成功都取决于从周期角度出发对时机的准确把握。首先介绍一下各种周期。

经济周期

经济周期权衡的是公司实现未来增长的潜力大小。想要吸引外来资本或并购合作伙伴，公司需要展示价值增长和业务发展潜力。企业是否具备良好条件，能够把握住这些增长机遇？

例如，自然资源行业目前呈现全球利好态势，这是由资源本身的稀缺性和对能源与资源的持续需求所决定的。而传统旅游行业由旅行社和电话呼叫中心网络构成，他们受到了互联网电子旅行社与虚拟旅行社的冲击。

想要判断一家公司对外来投资者或合作伙伴是否有吸引力，明智的所有人首先会从影响业务增长的宏观经济态势（如人口增长、医疗保健成本上升及自然资源稀缺）及对业务的威胁（如制造周期）入手。

其次考虑竞争对手的崛起、业界新市场与客户的发展，以及创新的速度，都是有必要的。如果企业生存面临威胁，公司应该转而关注核心实力。每家公司都具有核心业务，这种业务是其竞争对手无法轻易复制的。其中包括某些客户关系、独特的生产工艺、自有供应来源。这些核心实力对外界人士来说可以交易、可以与其他业务相结合、可以在新市场加以发展，或者通过收购换取价值。所以，即使企业并不具备实现增长的完美条件，但核心实力的未来发展对投资者或合作伙伴来说可能具有高度的吸引力。

流动性周期

流动性周期衡量的是可用流动性的数量及投资者目前对公司投资的意愿，尤其要考虑那些规模、业务线及架构相似的其他公司。成功过渡的前提条件是市场流动性较高，并且可以利用金融资源——无论是内部现金流还是来自投资者或借贷人的外部资金。

如果只从流动性周期的角度来判断，2000—2007年是出售企业或吸引投资者或合作伙伴的好时机，因流动性非常充足，私募股权公司和对冲基金可供投资的资本很富裕，银行贷款的积极性很高，并且放松了贷款标准。很多公司都积累了大量的内部现金。所有这些现金推动中等规模家族企业与希望实现资本创收的较大型公司缔结众多战略性交易。

2007年年底到2008年年初，流动性收紧。虽然仍有足量资金收购企业，但随着流动性收紧（和20世纪90年代初一样），企业发展活动将重点放在了合并和业务整合上，而不是现金收购与投资上。流动周期的时机决定了哪种类型交易成功的可能性最大。

所有权周期

所有权周期从潜在交易对家族产生的影响来考虑某个阶段是否是家族出售企业或与合作伙伴共同发展的适当时机。即使从市场和行业周期的角度来看具备良好条件，家族本身可能并没有做好准备。家族的所有权或管理权交接是否即将到来，或者已经完成？家族的所有权和家族管理权的状态是怎样的？所有权分散程度如何？家族是否已经实现了企业管理与财富管理之间的过渡？

在创始人一代，兼具所有人身份的创始人一定要明确自己在过渡之后所扮演的角色，可能是作为基金会或旨在发扬其价值观与传承的其他慈善活动的领导者。一方面，如果创始人不做任何准备，或者没人为其做好准备工作，任何拟议交易都可能以失败而告终。另一方面，潜在继任者可能还没有确定或做好准备。如果在潜在交易中让外部投资者或银行参与进来，可能对继任过程产生干扰。

到了兄弟姐妹一代的合伙制企业中，如果创始人的后代共享控制权，那么一些成员能够在企业管理中积极发挥作用，而另一些成员可能并不活跃。活跃与不活跃股东要共同制定出售或吸引外部投资者的决策。他们达成一致的能力，通常取决于继任过程的时机。例如，刚刚踏入管理层的第二代成员，可能还没有时间来发挥影响或制定自己的战略，因此，他们并没有做好准备来应对坚定而自信的外来投资者或借贷人。

到了堂表兄弟姐妹的合作制阶段（常见于第三代或之后的企业中），所有权分散到很多堂表兄弟姐妹或创始人的后代手中。在不影响家族的前提下就金融交易达成一致的能力，取决于家族治理的变化——家族理事会、家族办公室或者家族持股公司是否运转良好。家族治理结构一定要设有相应的工具，可以处理与再投资或金融交易募集资金分配，以及家族价值观与遗产传承相关的决策。

一家已经传到第三代的家族企业被自己的一位竞争对手接洽，商谈潜在的合并交易。但是这家企业最终回绝了对方。这个家族准确地认识到，这一要约意味着市场将开启加大整合力度的新趋势。因此，家族企业的理事会并没有出售企业，而是审慎地征求了股东意见，了解他们的流动性需求、对企业的情感、家族效应的程度及集合资产的意愿。另外，理事会还组建了流动性委员会和投资委员会来帮助家族评估实现股东价值的多种财务可选方案。当他们在几个月之后发现商业周期中的恰当时机时，就能够更为审慎、成熟地处理战略过渡了。

无论家族企业已经传到了第几代，都需要稳健的治理体系来帮助他们做出明智的决策。

信托周期

信托周期将重点放在受托人与委托人对最终受益人也就是家族企业的股东有信托义务的这个角度。这些所有人——受托人有义务实现信托对象的价值，不仅是企业价值，同时也要权衡怎样才是投资资本，从而为受益人创造长期价值与流动性的最佳方法，通过评估募集资金进行再投资的市场机遇，以便让信托对象实现高收益与资本留存。

信托关系将财富管理引入了等式。即使从商业周期、流动性周期与所有权周期的角度来看，某一宗潜在交易看似具有吸引力，但受托人更为看重的是受益人的人生阶段及他们的短期与长期现金需求。所有人—受托人同时也会关注如何寻找具有吸引力的再投资机会，让股东流动性创造出税后收益。在近期的一次案例中，所有人—受托人在全体股东通过的情况下还是否决了一项交易，因为他们可以找到更具吸引力的再投资机会，这一机会带来的税后收益可以为受益人实现既定回报。

理想状态下，企业所有人或所有人—受托人在评估家族企业面临的某个金融交易的潜力时，需要判定4种周期协调一致。如果从任何一种周期的角度来看，家族企业都不具备良好条件，那么它需要思考的问题就是如何才能够实现这些条件。

执行金融交易永远没有完美时机，但是，通过了解家族与企业位于4种周期的什么阶段，怎么做才能从周期角度改善时机，持有企业的家族就能够大幅提高交易成功的概率。