家族·观点 | 成功制定家族契约的条件

现在将带领大家深入地理解影响家族契约成败的原因。

衡量成功的因素

家族企业专家一般关注的都是成功的家族契约，因为它们可以作为最佳操作模式的范本。

但不成功的契约也确实存在。那么，界定家族契约成功与否的因素有哪些呢？

也许最为显而易见的衡量因素就是完成度。家族契约应由所有相关方，或者至少大多数相关方签字。有些契约还没有完成就废弃了。

但即使契约签字完毕也并不一定能保证成功，因为完成后的契约文件中也许包含不适宜的内容，可能给家族或企业带来危害。因此，第二个衡量因素就是内容的质量。成功的契约包含“良好”的价值声明、原则或政策，充分认可了家族企业的最佳操作模式，同时具有内部一致性（参见《家族契约的内容》），遵从契约目的。

即使文件的内容完美无缺，也不一定能保证成功。第三个也是最具有决定性的一个衡量因素，就是契约能否真正影响行为，能否带来不同，能否推动变化发生。只有价值观、原则和政策都能真正实现，契约才能获得成功。文件的意图是否在行为中得到了体现？如果遭遇挑战或情势变化导致需要修订契约，契约是否还能够发挥作用？

正如在《家族契约的基本组成部分》所提到的，家族契约不仅是几张纸而已，它们要被付诸行动，要能够充当家族企业系统中变革的催化剂。仅仅阅读最终文件无法充分认识这一点。因此，要透过表面的内容去洞悉家族、所有权和企业是否已经发生了重要变化。

家族契约可以触发具体的结构性变化：新的股东契约得以起草；家族理事会、基金会和家族办公室这些新家族机构得以构建发展；控股公司、正式股东大会或独立董事会这些新所有权结构与治理结构得以确立。所有权方面的变化则包括将股份转让给下一代家族成员、一些所有者退出，或者其他形式。企业方面可能发生的变化则包括推行执行委员会、新的组织架构体系、管理体系和人力资源开发项目。新公司战略可能得以制定；领导层继任可能因此启动。而关于所有者、培训、流动性、团结性、理念或很多诸多主题的新家族政策也可能随之制定。

家族契约还可能带来不太明显但是同等重要的效果，具体体现在态度与能力的变化，这些变化同样可以反映家族契约的成功。

企业层面的例子可能包括对企业中各种角色的重新认识、能力提高，或者领导者团队的团结度和信任感进一步增强。

所有权层面的例子可能包括更为清晰地认识所有者权利与责任，更为深入地了解企业，更能认同其他家族（企业）的经验，所有者之间的沟通与信任感进一步加强，所有者群体解决问题与解决冲突的能力进一步提升。

家族层面的例子包括增进彼此了解，学会以具有建设意义的方式看待观点分歧，改善沟通，更为深入地了解家族与企业的角色，加强对企业的承诺，以及提升整个家族的信心。

一目了然的结构性变化与没那么明显的态度与技能上的变化相辅相成，共同完成契约的三个终极目标：推动公司发展、增进所有者团结与承诺、增强家族实力。这一点是显而易见的。

如图总结了已分析过的家族契约的衡量因素与指标。

失败的家族契约

如果家族契约没有完成或签字，其内容欠缺考虑，契约最终并没有在整个家族得到全面执行，或者并没有转化为预期发生的正面行动，那么家族契约就是不成功的。

不成功的家族契约会带来损害。如果企业需要在制定契约的后续阶段应对新的结构，但新结构最终没有实现，那么相当于削弱了家族实力。而更为严重的问题是，契约的失败所造成的影响会破坏个人与企业之间的关系。如果家族为制定机契约付出了诸多努力，但这份契约最终并没有得到执行，那么对执行层的人员的信任感就会化为泡影。接下来，企业的高管人士就要承担独立于家族执行契约的责任，有些时候会导致他们不再尊重持有企业的家族。

家族契约没有得到执行的最严重的后果，就是家族对其增长、变化及出色表现的能力产生怀疑情绪。如果家族精神受到了破坏，家族的乐观精神及携手共进的意愿就会难以重新建立。

避免失败：基本因素

导致家族契约失败的原因通常有3点：

• 在家族关系尚且脆弱，家族成员之间无法做到开诚布公或直接提出质疑时，就过早启动制定家族契约的流程。
• 制定家族契约的动机存在冲突，但大家又都遮遮掩掩。
• 制定家族契约的流程失当。

家族关系脆弱。如果确实有强烈需要，我们并不建议用家族契约来代替家族治疗、咨询疏导或司法仲裁。根深蒂固的家族分歧，不能寄希望于家族契约抹去。家族首先应该以善意、互相尊重，以及尊重企业的诸多利益相关者和需求。

参与家族契约制定的家族成员，即使坐在一个房间里也不会觉得心存芥蒂。他们必须具备以有建设意义的方式沟通分歧的基本能力。他们必须能开诚布公地表达自己的个人意愿与希望。

即使缺少这些基本条件，达成家族契约也是可能的——但首先要完成一些重要的准备工作。必须要了解家族成员的动机，并做出相应处理。那些没有兴趣参与进来的成员应该得到谅解，尽可能避免对他们的评判与惩罚（很多时候，一旦流程正式启动，那些原本没什么兴趣的成员也会参与进来）。最重要的是，如果家族实力不足，或者个人能力欠佳，就应该抽出时间来完善相应技能及人际关系。对某些家族来说，投入的时间可能是漫长的——但这对家族而言绝对是回报最高的投资。

可以确定的是，家族成员并不一定是人际关系技能方面的专家。但是，他们必须要理解技能的基本要素，这样他们才能在家族会议过程中不断改善。

不一致且隐秘的动机

有些时候，推动家族契约制定可能是以权谋为目的：有些人只是为了创建一个机制，从而掌控对企业的控制权；或者，是为了创造机会出售自己持有的股份。也许，还有人是为了在短时间内迅速建立法律规定，按他们的想法免受所有者的影响，规避所有者参与。建立在这种动机基础上的契约充满了虚伪和欺诈，注定难逃失败的结局。

如果对家族成员的意图存在任何疑虑，则应该在家族契约流程一开始聘请每位家族成员都信任的咨询人员或家族企业顾问来挖掘每位成员的个人意愿。如果已赢得对家族团结与企业所有权持续性的高度承诺，就可以启动流程。但是，如果一些家族成员有意退出，或者对所有权的承诺有条件，那么应该将这些想法摆在明面上，在制定契约的过程中加以相应考虑。满足退出的需求，也有利于增加家族和谐。

流程缺陷

大多数不成功的家族契约失败的原因，不是因为技巧有问题，也不是因为前面提到的动机问题，而是因为流程存在缺陷。对于那些开始制定家族契约的家族，首要建议是对流程真正重视起来。正如在《制定家族契约的过程很重要》中反复强调的，过程往往比内容更为重要。

通常情况下，如果家族企业的领导者以一种发号施令、居高临下地施压方式来推动流程，就会导致流程偏离既定轨道。家族成员会觉得制定契约的目的是保护企业，而不是增强家族实力。另外，一些家族成员还会觉得流程领导者强硬推动的管理风格，在家族企业的背景下不仅惹人不快，也不合时宜。即使家族的所有直系后代都在企业中工作，这种方法也会让他们的配偶产生焦虑的情绪。

有些时候，流程并没有留出反思、回味及令人安心沉淀的时间。如果流程推动过快，家族成员就没有机会感受成果带给他们的成就感。有些时候，他们甚至会觉得如此仓促会破坏公平感。有些人会因此质疑为什么要如此迅速地推进，是不是其他人想要做一些自己根本不懂的事情。

成功的流程经验告诉我们，每次会议都应该对上一次会议的结论进行回顾、重新确认或修正，然后才能进入投票或推行的阶段。完成一份完整的家族契约可能需要2～3年的时间。但如果这个过程过于拖沓，就可能影响到家族对完成流程的承诺。

手段强硬的、企业导向性的流程领导者确实会埋下隐患。同样，如果某个领导者在家族或家族企业领导层中能争取到的尊重有限，也同样会带来问题。经常出现这样的情况：某个家族成员之前并没有展现出领导能力，或者积极主动性，但忽然有兴趣为家族制定家族契约。如果家族并不认可这位成员的领导能力，那么最好建议他与其他家族成员联手启动这一流程。家族的企业领导者必须坚信家族的流程领导层能充分地考虑与认识企业及其成功条件。

有些时候，设立家族契约的想法确实赢得了广泛的家族支持，但家族可能出于加速流程的目的或因为某些不便之处而将流程的领导权交给了外部顾问。家族给出的理由可能是：“咨询人员或顾问经常从事这些工作，他们才知道怎么做才是最佳操作模式。既然如此，就让他们起草一份供我们审阅吧。”但这种方法很少会成功。每个家族都应该利用起草家族契约的过程来明确说明并厘清自己独一无二的价值观，提升自身决策与沟通能力，并培养家族未来的领导者。

大多数持有企业的家族通常会面临的最为复杂的挑战，就是怎样在确立决策流程之前就如何制定决策达成一致。

正如之前在《制定家族契约的过程很重要》中讨论的，家族应在流程中尽早确定决策方式（如共识或绝对多数通过），越早效果越好。如果在确立决策流程之前就出现了争议很大的问题，那么制定契约的流程就可能严重偏离既定轨道。有些时候，如果家族充斥着政治氛围，每个支脉都以自身利益为中心，那么这个话题就会成为一个微妙的，但却压倒一切的问题。如果是这种情况，最好将重点先放在没有争议的问题上，同时对尚待解决的难题做出明确的回应，这才是明智的处理方式。

即使这一过程看似进展顺利，还可能出现另一个问题，表现在出席会议的家族成员人数逐渐减少。因为出席会议是自愿的，所以并不是每个成员都觉得必须参与。即使流程最终还是会签署契约，但有些时候一些成员可能说：“我们并不是这样理解的。”可能出现的更棘手的问题是，那些在这个过程中付出诸多努力的成员可能觉得自己的所有努力和贡献并没有得到家族的重视。

结论

文章重点探讨了导致家族契约成败的因素。随着很多持有企业的家族近期发现家族契约的概念和价值，这些挑战受到了特别重视。很多顾问都倡导制定家族契约。一些家族满怀热情地推进家族契约，但对流程却缺乏深入认识，对家族契约的性质也欠缺全面了解。

可以考虑以一种不同的方式对成功的要素家族总结，即“高效家族契约的7P原则”，见下图。