家族财富管理行业以保护、管理与传承为目标服务于家族、家族企业及家族成员。不仅越来越多的专业机构大举进入这个领域，而且领先机构已经将家族财富管理领域定位为战略性业务，并着手全国性、乃至全球性的布局。

深入观察中国家族财富管理市场的发展历程，我们会发现服务机构、客户诉求、服务逻辑及服务技术与工具等都有一个持续演进的过程，而且阶段性特征明显，非常有必要进行系统回顾，以便更好地把握其中的趋势，更好地服务于中国家族。

我们可以根据一些家族财富管理的行业特征，将家族财富管理大体划分为“定义时代”、“工具时代”及“生态时代”三个时代。

1.0时代

家族财富管理的“定义时代”

家族财富管理1.0时代指的是2010年—2015年这个阶段。此前有人提出家族财富管理元年是2012或2013年，如果从市场确立角度来看这是有一定道理的，但从家族财富管理的发端来看2010年应当是一个更重要的开始时间，这个时候已经开始有一些先行者进入这个领域。

特征1：发现、定义并切割出家族财富管理市场

家族的财富管理实际是长期存在的，但并没有被发现并定义出来，更没有被切割为一个独立的市场。在这个时代，财富管理机构都在自觉或不自觉地定义并切割这个市场，家族财富管理市场的价值被发现了，部分财富管理机构向家族财富管理机构转型，大型财富管理机构也构建了相对独立的家族财富管理系统。

特征2：“概念”的引入与普及,家族诉求的激发与市场培育

大部分家族财富管理的理念、概念、工具被引入或激活，包括家族办公室在内的新型财富管理模式被系统介绍给中国家族。伴随着家族的世代交替、所有权更迭及转型升级等挑战的集中到来，以大量的市场行为有效激发了家族诉求，初步完成了市场培育。

特征3：单一家族诉求的“阶段性”满足

各类专业机构为家族提供了多种服务，但此时家族的真实诉求并没有被系统挖掘，再加上认识及能力上的限制，服务更多是围绕家族的单一诉求进行“阶段性”的满足。比如，在这个阶段大量通过遗嘱进行身后安排，但今天回过头来会发现安排并不究竟，根本无法真正解决家族传承的问题，传承诉求只是被“阶段性”满足，今天必须通过进一步的安排进行修正和完善。

1.0时代更多是探索性和开创性的，当下很多活跃的财富管理机构及专业人士并没有参与其中。但我们必须感恩这个时代，感恩在这个时代付出的机构及专业人士，同时也更要感恩在这个时代接受家族财富管理理念的中国家族。

2.0时代

家族财富管理的“工具时代”

家财富管理的2.0时代指的是2016—2017这个阶段。这个时代是以“工具”为核心展开的家族财富管理阶段，发挥了承上启下的作用，完成了很多家族财富管理行业的重要实践。

特征1：结构性工具的价值被充分的发现

以家族信托，家族控股公司为代表的结构性工具，被更充分、更深刻地认识，更为重要的是这些结构性工具的价值不仅被专业机构及专业人士所认识，而且被大多数中国家族所普遍接受。结构性工具价值的发现，极大地丰富了家族财富管理的宏观视野与实现路径。

特征2：“基因性”产品与客户诉求的匹配

这是一个产品导向的阶段，产品思维显然成为了市场的主导。之所以称之为“基因性”，是指信托机构、保险公司、私人银行及各类财富管理机构，依据自己的基因优势，纷纷构建了自己的产品体系，尝试与市场及家族诉求的匹配。

特征3：5类财富管理工具得到了“尝试性”的打通

这里所讲的财富管理工具指的是结构性工具，金融性工具，家族协议，意愿安排以及身份配置等五类工具。在这个阶段，随着家族诉求的充分激发，专业机构及家族同时认识到了单一工具的局限，进而开始寻求财富管理工具的打通路径，试图从中找到更好的系统性解决方案。由于家族财富管理“逻辑”没有真正打通，而且专业机构也欠缺了“打通”的能力，这个阶段依然是“尝试性”和“局部”的打通，如保险金信托等。

在2.0时代最为重要的是工具，所有的财富管理工具都轮番登场、悉数亮相，各展所能。同时，服务、产品及研究都是围绕工具展开，所以称之为“工具时代”并不为过。

3.0时代

家族财富管理的“生态时代”

家财富管理的3.0时代指的是2018至今这个阶段，这个阶段很可能会延续相当长的时间，生态是这个阶段的主题词。在家族诉求被彻底激发的前提下，市场不仅在寻求家族财富管理的整体解决方案，而且也在努力探索正确的财富管理逻辑，以及超越机构边界的服务能力。

特征1：单点接入式的整体解决方案成为核心诉求

毫无疑问，伴随着市场的全面成熟，家族财富管理整体解决方案已经成为家族的核心诉求。同时，家族不仅对特定专业机构高度信任与依赖，而且家族也越来越聪明，不会面对N个机构来去做不断的选择，这样显然成本太高。家族通常会选择一个牵头机构作为“入口”，由该机构整合服务能力与资源完成整体解决方案，这就是我们所讲的“单点接入”。

特征2：家族财富管理层次和工具的全面打通

家族财富管理的服务对象包括家族、家族企业及家族成员，从我们的实践来看包括私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计及家族力整体提升三个服务层次，而且这三个服务层次是无法割裂的，有效打通这三个层次才是真正得到整体解决方案。要实现三个财富管理层次的打通，前述五类家族财富管理工具的全面打通就成为一种必然要求，更成为一种核心能力。

特征3：“去中心化”的家族财富管理生态成为市场主体

没有任何一个家族财富管理机构具有所有的财富管理能力，家族需要的是整体解决方案，如何能够吸引最优的机构参与到包括服务在内的市场活动中来？打破机构之间的边界，形成服务生态就成为了一种应然。至此，家族财富管理市场的竞争不再是单一机构之间的竞争，而是服务生态之间的竞争。

在家族财富管理服务生态中，机构有大小之分，但并无强弱之别，只有最专业的机构才可能在生态中发挥独一无二的价值。每一个机构都有自己的核心能力与资源，都是特定能力的中心，也是特定资源的中心，从这个意义上讲家族财富管理生态一定是“去中心”的，这也是生态的本质。很多大型的、强金融的家族财富管理机构必须清醒认识到的问题，否则很难形成真正意义上的生态。

在3.0时代，每一个机构都是主角，同时每一个机构也都应当甘愿作为配角，都应在生态之中彼此成就，并用这种彼此成就与家族同行。只有融入到最优的生态之中，才可能参与竞争，才可以更好地服务于中国家族。这就是当下的时代——生态时代！

只有把握当下，才可能拥抱未来

系统梳理家族财富管理的三个时代及其相应的特征，目的在于让我们更清楚地找到所处的位置，进而改变家族财富管理的理念与行为方式。

每一个时代都有特定的逻辑，都有特定的商业模式。当我们在3.0时代时，依然以1.0时代或2.0时代的逻辑与模式面对家族财富管理市场，一定会“头破血流”，无法生存。所以说，在不同的时代思维不要错位，行为不要错位是一个首要问题。

在家族财富管理的3.0时代，机构及专业人士要展现的能力并不是多么的“宽广”，不是多么的“强大”，而是多么的“精深”。只有“精深”的机构及专业人士才有进入最优家族财富管理生态的可能，核心能力的价值才更容易变现。这很有点“小”就是“大”，“窄”既是“宽”的味道。

当然找到市场的节奏对于机构及专业人士而言也是最为重要的，在3.0时代的家族财富管理整体解决方案中，顶层结构设计、跨境财富配置、全球全面合规将是核心主题，在这些核心领域中的某一个细分领域中的“精深”机构或专业人士可能更有时代价值。

在3.0时代，我们必须去研判未来的家族财富管理将会进入到什么时代呢？我们应当做好什么准备呢？实际上已经初露端倪，我们可以大胆预测未来将会是“全面定制”的时代。定制式的服务和智能化的管理、家族办公室行业的充分发展、强势家族财富管理服务生态的确立都将是一种必然。只有把握3.0时代，才有可能进入未来的时代，才有可能享受未来的美好！

只有把握当下，才能拥抱未来，才能与中国家族世代同行！

张  钧

北京大成律师事务所高级合伙人

大成信托财产与财富保值专业组（中国区）牵头人

和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家

【家族声音】汇聚专业的信托筹划专家、家族（企业）治理专家、财富管理专家和家族办公室领袖，每周一期与大家分享私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计、家族力整体提升、家族（企业）投融资及家族（企业）危机化解和争议解决等方面的经验和见解。

家族企业所有者类型

从法律层面而言，即使只持有家族企业的一股，也属于家族企业的所有者。但是，受不同情况与条件的影响，所有者类型与所有权形式则多种多样。认清所有者的类型与所有权形式，明确所有者的权利与义务，才能使所有者更好地服务于家族企业。

1、控股所有者与参股所有者

控股所有者就是控制公司二分之一以上表决权的人。他可以投票否决其他所有者的提议，也被称作掌握企业控制权的所有者。参股所有者持有的股份不到一半，在无控股所有者的公司中，一些所有者可以联合起来否决其他所有者的提议。

2、有表决权的所有者与无表决权的所有者

这种分类大部分出现于家族企业创始人想长期控制企业的情形下。即创始人只想把企业的股份转交给下一代，但却继续保持自己对企业的控制权。双重股权制度应运而生，分成有表决权的股票与无表决权的股票。创始人持有有表决权的股份，下一辈持有无表决权的股份。对于一些公开上市的家族企业，则可能由家族持有有表决权的股份，由家族以外的投资者持有无表决权的股份，以此稳定对家族企业的控制权。

3、运营所有者

运营所有者为所有者兼管理者，或者为受雇管理者，直接负责业务的运营。这部分所有者需要在企业中投入大量的精力，负责企业的运营与决策。

4、管控所有者

管控所有者扮演的角色是监督者，是企业的全职监管人。他们与家族企业之间可能存在雇佣关系，但并不参与运营工作中，而是相当于企业的董事长、董事会成员或企业监督员。通常，管控所有者对企业所面临的战略问题了如指掌，还会积极参与企业文化的制定和塑造。

5、荣誉所有者

这类所有者通常不参与公司事务，也不会列席公司董事会或管理层。他们对于公司的战略一窍不通，对于具体的治理一无所知。即使如此，他们还是会因为自己作为企业的所有者而感到自豪，并尽可能地出席家族企业的相关活动。

6、被动所有者

被动所有者对于企业也是一无所知，相较于荣誉所有者，他们对企业事务漠不关心，极少参与企业的运营，仅乐于获得所有权带来的收益，对于自己要承担的责任避之不及。

所有者与家族企业的关系

每位所有者都必然享有特定的法律权利，但与普通的企业不同，在家族企业中，家庭成员之间的血浓于水的感情应当与企业发展的原则和战略共存。面对这样的前提，家族企业所有者不仅要考虑他们能从家族企业中得到什么，更要找到个人情感与家族企业发展的平衡。

通常而言，家族企业所有者得到的不仅仅是简单的财务回报、对企业的管理权或是控制权，更多的是精神收益，即对家族企业的归属感和责任感。这种精神收益是家族所有权能带来的独一无二而又至关重要的馈赠。如果一个家族企业所有者无法获得任何精神层面的收益，甚至让人感觉更糟，那一定出现了急需解决的问题。

家族企业会带来很多层面的回报，同时，也会带来一些负面的效应。例如家族企业所有者要受到家族行为准则的约束；所有者的财富很大程度与家族企业所有权相捆绑，导致无法独立和分离；有的甚至完全依赖于家族企业，对家族的安排百依百顺。因此，掌握一定程度的流动性至关重要，家族企业所有者要主动承担起家族的责任，企业对于家族企业所有者也要制定较为严格的行为准则和标准。

家族企业的所有权是一个复杂的问题，即使一些家族企业所有者并不想参与到企业的运营，也会无可避免地受到企业的一些因素的影响。要想成为一名合格的所有者，意味着要关注所有与家族企业相关的问题，并真正发挥自身的作用。这种作用不一定要求所有者必须留在家族企业中工作，或必需完全参与到家族企业的运营之中，但却要求所有者在家族企业需要力量和援助的时候，无条件地伸出援手，愿意投入时间和精力，去为家族企业的发展共同做出努力。

黄天晴

和丰家族办公室法律筹划专家

就职于北京大成（广州）律师事务所

英国爱丁堡大学法学硕士

专注于家族（企业）治理与财富管理、家族信托架构设计、公司治理与商业模式、商业体系（集团化）构建、公司及项目法务综合支持、民商事诉讼等领域的研究与实务。

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[来源：和丰家族办公室，作者：黄天晴]

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随着家族的不断扩大与企业的不断发展，杰出家族企业治理的功能基本上会保持不变。真正改变的是治理流程及形式。

第一阶段：所有者兼任管理者/创业阶段

第一代的家族企业所有者通常会抓住家族成员围在餐桌旁闲聊的机会来处理家族问题。在这一阶段，家族领导者与家族成员之间无须通过正式组织形式来发挥彼此的功用。董事和家族成员可以通过炉边谈话或联合会议的方式来互动。

在这个阶段，治理流程可能非常简单，但了解它们的职能也是非常重要的。实际上，家族企业领导者通常需要非常明确地阐明自己的做法，因为治理流程本身就很简单。谨慎的沟通可以让家族成员在早期阶段就认识到杰出企业治理的重要性。

随着孩子慢慢长大，家长可能花费更多时间和他们讨论企业的事情。家族的参与、继任、领导权过渡及家族能力培养，通常是这些谈话的重点。

第二阶段：兄弟姐妹合伙阶段

很多家族在第二代家族成员到了20岁或以上时，就会开始召开更为正式的家族会议。通常情况下，第二代家族成员的配偶也会参与进来。

在这一阶段，有关家族参与和继任的问题占据中心位置。一些家族开始依靠推进者的帮忙——这位推进者可以是受人信任的顾问或意见提供者，在家族会议方面有经验，并且对家族和企业都有一定的了解。在这个阶段，会由几位家族成员组成家族理事会，而规模较大的家族有时还会向工作小组安排特别的家族项目，如家族历史。

随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐与家族教育）上面。在这一阶段，很多家族会发现，他们需要更为明确地表述共同的目标和共同的利益。

在这一阶段，最理想的董事会设置通常是由大多数外部董事和少数部分家族成员组成的活跃董事会。董事会与家族一般会通过炉边谈话或联合会议，或者由部分家族成员和董事组成的治理委员会来互动。

第三阶段：堂/表兄弟姐妹合作阶段

等到家族所有权交到了第三代甚至三代以上的家族成员手中时，家族责任就变得更为复杂。

随着一些家族成员越来越远离企业管理事宜，家族关注的问题更多集中在股东问题上，如流动性问题。在这个阶段，家族的重要作用就是加强家族成员对企业身份认同感和家族对企业的承诺。

在这一阶段，家族成员和家族领导者的不同职责，通常会通过独立而正式的家族成员与家族领导者组织来加以区分。例如，家族成员会作为家族协会或家族成员群体聚集在一起，这种聚会通常称为家族集会。

家族协会同样也会同意将领导责任交给独立的专家小组。一些家族设立的领导员会完全由老一代的家族成员组成，并将这一组织称作长老会，而其他家族的长老会将发挥顾问的作用，帮助家族坚守共同的价值观与传统。

任何家族会议的首要任务，都是让尽可能多的成员参加会议，尤其是那些并没有在家族企业工作的股东。所有活动的意义都在实践事先商定的家族目标。

总而言之，随着家族与企业规模的不断发展，有效的家族企业治理功能不会发生任何变化，但是这些治理过程的形式已然改变。随着企业从创业阶段传承到第二代、第三代甚至更多代持股家族企业的阶段，家族组织就应该从餐桌旁的非正式谈话转变为由治理主体（如家族理事会）引导的家族集会。同样的道理，董事会应该从单一小组转变为由多个子公司董事会分管家族企业旗下公司不同部门的控股公司董事会。

虽然每个家族企业都是独一无二的，秉持系统性的治理流程，能帮助所有家族企业实现几乎所有者都希望实现的共同目标：有条不紊的决策制定、平稳过渡的可持续性，以及根据企业与家族最高主旨与最佳利益来制定决策的自由。

附：家族企业会议议题举例

股东会话题举例

• 选举董事

• 批准重大交易

• 修改公司章程

• 批准选定的监管机构

• 沟通财务业绩

• 与管理层互动

董事会话题举例

• 汇报物色董事的最新进展

• 回顾董事会使命声明，必要时加以更新

• 管理层报告财务业绩

• 更新战略规划

• 讨论拟议的地域扩张

• 审核管理层绩效评估结果

• 听取继任者候选人的报告

• 核实上一次家族会议的会议记录

• 股东股票赎回资金的最新情况

• 讨论拟议收购对债务权益比率的影响

• 汇报尚未解决的诉讼的进展情况

张东兰

和丰家族办公室家族（企业）治理专家

北京大成（广州）律师事务所合伙人

中国家族力研究中心研究员

专注于家族（企业）治理与财富管理、信托架构设计、公司治理与商业模式、商业体系（集团化）构建、投资与并购、私募股权与风险投资、民商事仲裁与诉讼等领域的研究与实务。

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[来源：和丰家族办公室，作者：张东兰]

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今天想分享一下家族企业中各个角色的问题，正如我们很多场合提及的，一个成熟的家族企业，其家族成员与企业发生关系，可能存在三个角色：股东、董事及管理者。

显而易见的是，许多家族企业中，家族成员混淆了自己应该扮演的角色，比如作为股东身份但却行使董事乃至管理者职权，这样的做法是在越俎代庖，他们可能并没有从真正意义上认识到，自己角色身份应当如何参与到企业的事务之中。

这种股东妄加干预的情况在家族企业中非常常见，比如：股东直接对管理者或员工发号施令；或是股东独自为企业制定决策；或是直接要求自己的配偶或子女需得到合适的晋升机会。

股东的角色

一个合格股东应当适当限制自己的权利、从长远角度出发为维护企业及他人利益做出正确选择。如果股东能够团结一致、全力以赴并且承担自己应负的责任，那么他们就为管理者创造了条件，使后者能够拿出最佳表现来完成自己的工作。

在这种情况下，管理者可以清楚地知道自己应有的立场，他们知道企业的目标是什么，知道股东会给自己提供长期支持，可以将重点放在业务上，而不是放在如何调节股东之间的纠纷或其他与企业发展无关的事项。换言之，合格的股东群体对家族企业来说是一项难能可贵的资产。

若是希望成为一个成功的股东，应当把关注的重点放在以下几个方面：

1.选举合适的董事，并通过对董事人选的控制向公司施加重要影响力。

2.建立统一的价值观、愿景与目标，从而为公司提供指引，并按照清楚明白并富有热情的方式将价值观、愿景与目标传达给管理层与董事会。

3.确保出色的企业治理，不仅体现在自身对董事的选择上，同时也体现在建立讨论与解决家族所有权问题的机制上。

4.股东应该成为管理层与董事会的合作伙伴，认可并支持企业决策，监督企业以确保企业运营反映了股东制定的价值观、愿景与目标。

5.股东应定期与管理层进行沟通交流，不仅仅是围绕财务开展，同时也应该共同探讨企业发展战略及企业如何印证股东的价值观与目标。

董事会的角色

从董事的角色而言，股东选出董事，而董事会就相当于是企业的决策管理机构。董事会对公司负有信赖责任，代表股东为企业提供方向并进行监管。

董事会的工作就是代表股东这个整体的最佳利益。因此，家族企业中出色的董事将自己的工作重点放在了解股东的价值观、愿景与目标，并且保证企业的运营、发展将实现股东的愿景、价值观与目标。

作为家族企业董事的角色，应当注意以下事项：

1. 代表家族这一整体，而不是某位个人

2. 避免裁决家族问题

3. 避免利益冲突

管理者的角色

从管理者的角色而言，管理者所要发挥的作用就是负责企业战略的执行与日常的经营管理，通过对企业的运营管理满足董事会与企业股东的预期。管理者在履行职责的过程中要保证与股东提议且董事会支持并加以监管的价值观、愿景与目标步调一致。另外，管理层也有责任保证董事会与股东全面掌握有关企业进程的信息，向后者提供财务数据与其他信息。

作为家族企业管理者的角色，应当注意以下事项：

1. 保持透明，所做的每件事情都要开诚布公

2. 提供信息

3. 尊重每位股东

总而言之，一个家族企业中，经常出现的情况是，某些家族成员会同时具备两个乃至三个角色的身份，若家族成员可以较好理解自己在家族企业中所处于的角色，做好以上我们提及的事项，则可以实现较好的家族涉入，为家族企业的稳定与发展发挥正向的影响力。

赖逸凡

和丰家族办公室信托筹划专家

北京大成（广州）律师事务所律师

中国家族力研究中心研究员

美国伊利诺伊州立大学法学硕士

专注于家族信托架构设计、家族（企业）治理与财富管理、股权投资及风险投资、公司并购与重组、公司治理、商业模式设计与固化等领域的研究与实务。

更多精彩内容，欢迎关注我们的【家族企业书系•治理系列】及【家族（企业）治理与财富管理实战系列】。

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[来源：和丰家族办公室，作者：赖逸凡]