17 5月

如何随着家族企业发展调整治理

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随着家族的不断扩大与企业的不断发展，杰出家族企业治理的功能基本上会保持不变。真正改变的是治理流程及形式。

第一阶段：所有者兼任管理者/创业阶段

第一代的家族企业所有者通常会抓住家族成员围在餐桌旁闲聊的机会来处理家族问题。在这一阶段，家族领导者与家族成员之间无须通过正式组织形式来发挥彼此的功用。董事和家族成员可以通过炉边谈话或联合会议的方式来互动。

在这个阶段，治理流程可能非常简单，但了解它们的职能也是非常重要的。实际上，家族企业领导者通常需要非常明确地阐明自己的做法，因为治理流程本身就很简单。谨慎的沟通可以让家族成员在早期阶段就认识到杰出企业治理的重要性。

随着孩子慢慢长大，家长可能花费更多时间和他们讨论企业的事情。家族的参与、继任、领导权过渡及家族能力培养，通常是这些谈话的重点。

第二阶段：兄弟姐妹合伙阶段

很多家族在第二代家族成员到了20岁或以上时，就会开始召开更为正式的家族会议。通常情况下，第二代家族成员的配偶也会参与进来。

在这一阶段，有关家族参与和继任的问题占据中心位置。一些家族开始依靠推进者的帮忙——这位推进者可以是受人信任的顾问或意见提供者，在家族会议方面有经验，并且对家族和企业都有一定的了解。在这个阶段，会由几位家族成员组成家族理事会，而规模较大的家族有时还会向工作小组安排特别的家族项目，如家族历史。

随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐与家族教育）上面。在这一阶段，很多家族会发现，他们需要更为明确地表述共同的目标和共同的利益。

在这一阶段，最理想的董事会设置通常是由大多数外部董事和少数部分家族成员组成的活跃董事会。董事会与家族一般会通过炉边谈话或联合会议，或者由部分家族成员和董事组成的治理委员会来互动。

第三阶段：堂/表兄弟姐妹合作阶段

等到家族所有权交到了第三代甚至三代以上的家族成员手中时，家族责任就变得更为复杂。

随着一些家族成员越来越远离企业管理事宜，家族关注的问题更多集中在股东问题上，如流动性问题。在这个阶段，家族的重要作用就是加强家族成员对企业身份认同感和家族对企业的承诺。

在这一阶段，家族成员和家族领导者的不同职责，通常会通过独立而正式的家族成员与家族领导者组织来加以区分。例如，家族成员会作为家族协会或家族成员群体聚集在一起，这种聚会通常称为家族集会。

家族协会同样也会同意将领导责任交给独立的专家小组。一些家族设立的领导员会完全由老一代的家族成员组成，并将这一组织称作长老会，而其他家族的长老会将发挥顾问的作用，帮助家族坚守共同的价值观与传统。

任何家族会议的首要任务，都是让尽可能多的成员参加会议，尤其是那些并没有在家族企业工作的股东。所有活动的意义都在实践事先商定的家族目标。

总而言之，随着家族与企业规模的不断发展，有效的家族企业治理功能不会发生任何变化，但是这些治理过程的形式已然改变。随着企业从创业阶段传承到第二代、第三代甚至更多代持股家族企业的阶段，家族组织就应该从餐桌旁的非正式谈话转变为由治理主体（如家族理事会）引导的家族集会。同样的道理，董事会应该从单一小组转变为由多个子公司董事会分管家族企业旗下公司不同部门的控股公司董事会。

虽然每个家族企业都是独一无二的，秉持系统性的治理流程，能帮助所有家族企业实现几乎所有者都希望实现的共同目标：有条不紊的决策制定、平稳过渡的可持续性，以及根据企业与家族最高主旨与最佳利益来制定决策的自由。

附：家族企业会议议题举例

股东会话题举例