合伙人的概念已经变得非常时髦，好像一个组织或机构不讲合伙人这个词、不引用合伙人制度就会落伍似的。

这在很大程度上有赖于电影《中国合伙人》对合伙人概念的普及。虽然电影以“新东方三剑客”为原型的故事演绎远不如现实中俞敏洪、徐小平与王强“三剑客”的合与分之间的合伙人关系来得真实与精彩，却阴差阳错地以娱乐化的形式宣示着一个时代——合伙人时代的来临。

这是一个很有趣的现象，很多专业术语，包括家族信托、家族办公室等财富管理中的技术与工具，都是通过娱乐化的方式普及的，电影、电视剧等媒体显然已经成为重要的教育途径了。

除了上面谈到的“新东方三剑客”，“万通六君子”“阿里巴巴十八罗汉”“百度七剑客”等现实版“中国式合伙人”的离合都是很有关注度的“故事”。这些故事让人们开始对合伙人关系进行真正的反思与诠释。

“阿里湖畔合伙人制度”这个现在进行时的经典案例已经成为企业治理领域研究的热点，显然人们真正开始从制度深度的层面探究合伙人关系了。

事实上，以合伙人关系视角观察家族（企业）颇具意义，而且也非常恰当。

中国的家族企业中，无论是两代创业发展、夫妻共同创业还是同代共同创业，创始人之间不都是合伙人吗？他们在企业中的关系不都属于合伙人关系吗？

其实，即使家族企业由单一创始人创立，也涉及合伙人关系问题。

其一，如果从家族企业传承的角度来看，家族企业未来必然会进入兄弟姐妹合伙经营或共同所有的阶段；如果能够传承到第三代，家族企业将会进入堂（表）兄弟姐妹合伙经营或共同所有的阶段，这是家族企业必然的发展规律。

其二，已经创业的家族企业同样会与职业经理人、战略投资人及财务投资人产生关系，形成事实上的合伙人关系。

即使仅从第一种情形来看，合伙人问题也是一个家族企业必须面对的问题，传承的安排也可以理解为对未来家族企业合伙人及合伙人关系的安排，是家族企业顶层结构设计中一个至关重要的考量因素。

家族成员之间、家族委员会成员之间、家族理事会成员之间不也是一种合伙关系吗？他们本质上就是合伙人。只是平时我们侧重于关注家族成员间的情感与血缘，没有从社会属性上作出更多观察而已。

合伙人关系的逻辑、原则及影响因素不仅对于家族企业股东是适用的，对于家族成员及家族治理机构成员也是同样适用的。只是与一般的合伙人关系相比较，家族成员之间、家族企业股东之间、家族治理机构成员之间的这类特殊的合伙人关系的逻辑、原则及影响因素有一定的特殊性而已。

影响和确定合伙人关系的要素可以概括为六个：理念、价值、感情、行为、控制和利益，这六要素不是静态的，而是不断变动的，这种变动也导致了处理合伙人关系的困难。

以合伙人关系视角透视家族内部关系，不是为了哗众取宠，而是为了在血缘、情感与文化以外，发现更多理性的维度，这对家族事务的处理一定不是坏事。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

张 钧

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梁嘉颖

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中国家族力研究中心研究员

组织管理从管控到赋能，从胜任力到创造力，从个体价值到集体智慧，从分工到协同，从协同到共生，这是非常确定的趋势。

组织内部所有权结构重构的目的在于组织能力的提升，企业发展、战略转型离不开组织能力的支持。

组织内部所有权结构，可以从合伙人体系、激励系统及组织建设三个层面进行观察。

合伙人体系既可以是事业板块平台化、集团生态化的需要，也可以是就单一企业引入不同合伙人的系统安排。合伙人关系基于理念、价值、感情、行为、控制及利益六要素而确定，也因六要素变化而发生动态调整，因此合伙人体系的静态治理结构与动态治理机制是设计的核心内容。

通过阿里合伙人制度、小米合伙人体系、百度七剑客、华为轮值制度等耳熟能详的经典案例，人们对合伙人及其价值可以有充分的理解。

构建合伙人体系应当重点关注几个核心问题：整体战略与商业模式；事业主体在整体事业体系所有权结构中的位置；事业主体本身的所有权结构配置；事业主体管控模式的选择与构建；管理团队定位与利益相关者的关系；动态调整与退出的关键考量；成本、效率与安全的协同性等。

激励系统是最为复杂的。激励可以来源于晋升、薪资结构、工作兴趣、内部信任及同事关系的满足，也可以来源于鼓掌、鲜花、赞美和仪式的美好，当然也可以来源于奖金、股权授予等现实利益。

激励应当与幸福感相关，最大的激励来源于授权与信任，激励要创新与持续改变。这些理论研究成果在实践中的关注是不够的，尤其对激励时效性很短、时代性很强以及制度化激励成为“保健”要素等影响因素更是存在很大的认识误区。

从根本上说，激励是一个企业文化问题。如果站在这个角度，显然与单纯以股权授予、奖金分配出发所要的激励系统是不同的。这就是为什么大部分激励系统失效的根本原因。

激励系统在具体规划、构建与执行中应当注意三个核心问题：

• 其一，激励系统的价值在于打通两个通道：对公司而言，通过压力系统打通责任通道；对员工而言，通过动力系统打通发展通道。
• 其二，激励系统需要做到与企业商业模式匹配，有效分解企业战略目标，与整体薪酬合理平衡，科学对应岗位价值。
• 其三，激励系统应做到灵活调整、全面系统，避免时效性与时代性的局限。

现今对企业的高层、中层及核心骨干的激励已不能应对不确定的商业环境和人才诉求，很多家族企业希望通过组织建设激发全体员工的能力。

组织去中心化、扁平化或小而美是一种选择趋势，组织由此越来越灵活。例如，新希望六和的组织变革，海尔的人单合一模式，韩都衣舍的小组织，华为“让听得见炮声的人来决策”，等等。

互联网时代的商业竞争不再是企业规模的比拼，而是客户价值和企业效率的比拼，家族企业同样需要建设去中心化和扁平化的平台或组织为企业赋能。

家族的耐心资本使家族企业根基稳固（这是家族企业的独特优势），组织能力的提升则是保障家族（企业）发展的动力源泉，家族（企业）持续发展需要实现两者的动态平衡。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

张 钧

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事业主体是指家族所拥有的一个或多个核心家族企业，这些核心企业通常本身就兼具了事业板块的统领功能。在实践中，人们往往将事业主体所有权结构重构聚焦于家族企业的集团化。

集团化的障碍核心来源于对风险集中的考量。试问未集团化的家族企业就是安全的吗？显然不是。只要在所有者层面合规行权、合规履责，在企业层面合规设立、合规运营及合规退出，风险集中实际上是不存在的。相对于集团化为家族（企业）带来的资源、能力、产业、品牌及价值集中的优势，对所谓的风险集中进行适度容忍也是必要的。

当然，在实现集团化过程中，在事业主体与所有者、事业主体之间及公司与公司之间构建风险管理体系一定是非常重要的。

集团化的动因各有不同，普遍的动因是多元发展、风险隔离、资本运作、全面合规或转型升级，以及偶发事件或重大变故的触动。事实上，集团化可以实现家族企业及其利益相关者的多重需求与目标。

事业主体的所有权结构重构、集团化过程，本质就是核心家族企业的所有权、控制权、经营权及收益权四项权利，以及管控结构、功能结构、交易结构、安全结构及赋能结构五项结构的重新配置过程。

管控结构是指事业体系内母公司与核心子公司的管控关系。不同的家族意愿、发展状况、行业特点、战略规划和商业模式，决定了运营管控、战略管控及财务管控的不同管控模式。不同事业主体可以选择不同管控模式，而混合型的管控模式逐渐成为一种趋势性选择。

功能结构指事业体系内部功能关系的配置。功能公司化是家族企业所有权结构重构以及集团化的基础路径，更是趋势性选择。功能公司化，主要是指将相对独立的业务功能、产品单元或实现场景通过单一或多个公司法人的形式承载和实现。

功能公司化可以发现、放大和提升功能价值，具体为：预留子板块裂变增长的空间；便于投融资；利于集团内外部重组；便于实现营业转让；便于在子板块实现股权激励；便于在子板块引入不同合伙人；重构与集团治理更具柔性；具有一定的税务筹划空间。

功能公司化是基础，进一步延伸的便是事业板块平台化、集团生态化。

交易结构指配置事业体系内部、内部与外部之间的交易关系。典型的如集团内的生产公司与销售公司之间的货物销售交易，母公司与生产公司及销售公司之间的服务性交易。再比如，集团内通常会以子公司持有不动产以预留未来不动产投融资或者不动产出售的法律筹划空间和税务筹划空间等。

安全结构指配置事业体系内部、外部相关者风险管理的结构性关系。包括所有者与事业主体、各事业主体及公司之间横向与纵向的安全管理结构考量。

赋能结构是相对于管控结构而言的，管控结构是核心家族企业对子公司自上而下的控制，赋能结构则是组织对个体自上而下的支持、个体对组织自下而上的激发，两者是收与放之间的平衡。

毫无疑问，集团化不仅要与家族所有权结构相适应，同时也要与组织内部变革相互动。

张 钧

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梁嘉颖

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在厘清家族（企业）所有权结构重构的背景与方向后，就要考虑如何落地的问题。既然要重构，首先就必须对所有权结构的现状做简单的梳理，这是对症施治的前提。

家族企业是民营企业类别的主体，我们完全可以从当下对民营企业所有权结构的初步评价来了解家族（企业）所有权结构的真实状况。

1. 简单——绝大多数民营企业都是直接的个人持股结构；
2. 盲目——既缺乏法律筹划，又缺乏税务筹划；
3. 单纯——只注重管理，而忽视保护和传承；
4. 短视——只考虑持有问题，不考虑退出问题；
5. 局限——只知道股权结构，不知道所有权结构；
6. 无效——只知道结构设计，不知道机制安排。

评价虽显得尖锐，但道出的确实是实情，这也就不难理解为什么总是要强调所有权结构的系统重构和优化了！

重构一定是从上至下的，只有从家族层面的所有权重构出发，才能做到统领全局。重构应从以下六个原则进行把握：

1. 关注家族整体、家族主要支系及核心家族成员的所有权、控制权、经营权及收益权的配置，既要考虑家族整体布局，也要考虑家族支系、家族成员的安排；
2. 保护结构解决家族（企业）世代交替与安全问题，控制权结构解决家族（企业）转型升级与发展问题，传承结构解决家族（企业）所有权更迭与权杖交接问题，三者应平衡与匹配；
3. 家族（企业）股东流动性、增长资本与家族控制权，三者必然互相产生实质性影响，应确保实现三者动态的、长期的资本平衡；
4. 家族所有权结构与事业主体及组织内部所有权结构的衔接与转化是家族（企业）实现有效、安全发展与延续的关键；
5. 家族（企业）所有权结构与家族（企业）治理是一体两面的，家族（企业）所有权结构的重构过程，也是优化和完善家族（企业）治理的过程；
6. 家族所有权结构重构应当有效配置四项权利，同时有效配置保护结构、管控结构、功能结构、交易结构及赋能结构五个基本结构，同步实现法律筹划、税务筹划、财务规划与财富管理。

这六个原则虽然看起来“虚”，但却是非常“实”的落地要求，以下几个要点在家族所有权结构落地中是不容忽略的：

• 其一，首先要制定家族所有权结构政策，这是一个大前提。在这个政策中不仅要重述必要的所有权结构原则，也要明确所有权结构的目标，更要描绘完整的所有权结构蓝图。
• 其二，所有权结构一定要厘清家业与企业、事业板块与事业板块、事业主体与事业主体、家族成员与家族成员、家族权益与非家族权益的边界，实现家族安全、事业安全及成员安全。
• 其三，要率先形成家族（企业）完整的顶层结构，做到资源与能力的集中与打通，实现境内与境外的跨境打通及多事业板块顶层间的打通。顶层结构在离岸、中岸还是在岸的选择上应根据家族情况及规划而定，但全面合规是最基本要求。
• 其四，不仅要对一个或多个家族控股公司的所有权结构及治理做精细的谋划与安排，同时一定要为更顶层的家族信托等工具的运用保留必要的接口，并安排必要的具有执行性的对接机制。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

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家族（企业）所有权结构重构是顶层结构设计的核心内容。重构是以推倒重来的模式展开，还是以提升完善的方式进行，需根据家族（企业）的具体状况而定，无法一概而论。反复强调所有权结构重构主要基于以下几个背景：

1. 家族生态系统与家族力分别解决的是家族财富管理的高度和深度问题，而家族（企业）所有权结构与家族（企业）治理则共同解决了宽度问题。所有权结构的问题解决不好，财富管理的目标则不可能实现。
2. 基于家族（企业）世代交替期与所有权更迭期的到来，以及分产、婚变等不确定因素的影响，所有权结构重构是必然的，顺势而为，通过重构提高所有权结构质量是一个必要的考量。
3. 野蛮生长难以为继！转型发展茫无头绪！转型升级期、全面合规期叠加导致不确定的外部环境，不仅加大了家族（企业）的系统风险，更导致股东流动性与增长资本诉求矛盾突出，家族发展到了优化与重构生存力和发展力的关键期，所有权结构重构必然是关键路径。
4. 随着家族财富管理定位、逻辑及价值的转变，舞台、路径及结构重构是必然趋势，现有的所有权结构关于家族人、财、事的全球布局、合规的格局与视野均存在问题，结构重构必然是重中之重。
5. 相当比例家族的所有权结构理念与逻辑既不清晰也不完整，导致所有权结构质量不尽如人意，在实践中无法实现保护、管理与传承的结构性效果，相应的税务效果更是差距较大，到了不得不重构的时候。

相信上述五个背景大部分家族是感同身受的，足以说服家族达成所有权结构重构的共识。

不得不说，万科、国美、雷士照明、鹰君及镛记等知名企业的控制权之争，给中国家族上了一堂堂深刻的所有权结构和现代公司治理课。由此，家族显然已经开始关注所有权结构的问题与价值了，这是一个好消息。

“人”的关系和“权益”关系的博弈与平衡，所有权的集中或分散，管理层的强权或弱势，各有利弊得失，但所有权结构的重构要有方向、有逻辑、有章法！

从方向上对所有权结构重构进行考量，必须把握两个大的视角：

• 其一，纵向上，所有权结构应当是家族、事业主体和组织内部三个结构层面的整体考量，且能在规划与落地中有效打通这三个层次。
• 其二，横向上，所有权结构应当从保护、控制权及传承三个结构维度进行系统落地，这三个维度虽可分别予以观察，但规划与落地时必须相辅相成，一并考量。

从两个视角出发进行所有权结构的考量，两个视角互相印证与检验，相互融合与保障，才是完美的家族（企业）所有权结构，方能体现中国家族的长远利益。

同时需要关注的是，尊重家族、尊重资本、尊重管理层智慧、尊重利益相关者基于价值创造的和谐共赢的软治理，与家族领导人、创始人特别权力设计及企业章程自治、政府严格监管等正式制度设计的硬治理的有效嵌入，是确保家族（企业）所有权结构目的实现及企业可持续发展的关键。所有权结构重构与企业治理完善应同步展开，两者是一体两面的。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

张 钧

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家族力应当是家族及接班人关注的核心问题，家族力的整体提升是接班人接班后应当把握的总体行动方向。

要实现家族力的提升，接班人必须完成以下五门功课，这是对治家族（企业）所面临的散与分、乱与斗、弱与失等挑战的不二法门。

第一门功课：扎根家族情感，构建和合家族

在家族领导者离世、聚合力缺失的情形下，家族情感的凝聚、团结一致是接班人必须关注的基础性问题，这是家族共渡难关、面对挑战的前提。

对于家族而言，血缘与情感都是重要纽带，但血缘是一种偶然，而情感是相互付出与给予后的一种必然，家族情感一定是比血缘更重要的。扎根家族情感是每一个家族应当贯彻始终的重要宗旨。

情感管理与财富管理是同等重要的，应当说情感管理是家族接班人要修行的第一门功课。

第二门功课：厘清顶层结构，实现有效控制

家族传承必然会涉及所有权的更迭、调整与重构，接班人应当高度关注顶层结构设计和控制权问题。如果顶层结构安排失当，出现家族控制权减弱或控制权丧失的状况是大概率事件。

相应的安排既要具有合法性，符合法律价值；也要体现公平性，符合家族价值与社会价值；更要保证有效性，能够落地执行，并充分实现；还要有持续性，实现长远目标，满足长期规划。

值得注意的是，这个时候也要特别关注流动性的问题。

第三门功课：尽快完成交替，构建领导核心

接班人承继家族企业，就是一种世代交替。交替期不仅要保证平稳、避免动荡，还应尽快完成交替。

完成交替指的不仅是权力与财富交替的完成，更是心理交替的完成，较快形成全新的、有力的领导核心是家族稳定发展、步入新时代的关键。这个过程一定要稳中见快，过好心理关最重要。

第四门功课：坚持家族战略，创新驱动发展

家族持续与稳定发展的前提是家族应当具备清晰明确的家族（企业）战略与规划，这一点接班人是应当坚持的，不应轻言改变。

家族企业普遍处于转型升级期，而且社会环境、市场环境更是处于持续变动中，此时接班人也应当具有相应的创新精神与能力，不能死守陈规及教条。换句话说，处理好变与不变的平衡对于接班人而言是一个大考。

第五门功课：坚守核心价值，承担社会责任

家族最重要和最宝贵的是家族价值力，家族价值力来源于先辈的企业家精神、良好的家规家风和社会责任的承担。家族价值力是家族基业长青的根本，也是家族必须坚守的，更是家族接班人应当率先垂范的。

家族对于社会责任的承担是非常重要的，切莫忽视。这是家族和合、文化凝聚、社会尊重的基础，关乎家族的人力资本、文化资本与社会资本，是家族力提升的关键。

家族内部的普遍共识、家族成员的责任担当与共同的信仰是家族力的核心节点，而慈善是一条打通这三个节点的重要路径。

可以将上面所谈及的五门功课视作五味药，将接班人面对的挑战看成某种疾病，有病就要治病，没有病也要防病。每一种病的治疗、预防逻辑和用药是不同的，需对症施治。如果病多了，不可能一下子治好，需要先对主要的病进行防治。

家族企业的交接班，不仅是对接班人的考验，更是对家族的考验；不仅是家族问题，更是一个社会问题。在内部聚力，向社会借力，这是接班人应有的能力。

接班人完成五门功课虽然不易，既需要规划，也需要努力，可能还需要一些运气，但是责任使然，接班人必须冲出去找到出路！

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

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