2019年4月10日，由MarketsGroup主办的亚洲私人财富论坛在新加坡滨海湾金沙会展中心成功举办。和丰家族办公室首席投资官Stephen Pau 受邀出席论坛，并作为圆桌论坛的发言嘉宾参与讨论。

Markets Group 是全球规模最大、最杰出的论坛活动组织者，在全球20多个国家/地区成功举办过400多个论坛活动。作为亚洲私人财富系列的标志性会议，亚洲私人财富论坛是亚洲私人银行、财富管理和家族财富管理领域的顶尖盛会，聚集了300多名来自私人财富管理行业的领先专家，共同探讨财富的保护、保值和增长策略。

圆桌论坛为与会者提供了关于资产配置、财富管理、资产保护、继任规划、私人客户管理、离岸架构、税收、信托和遗产规划等方面的最新观点与洞见。

在Taurus Family Office 投资主管Haren Shah的主持下，和丰家族办公室首席投资官Stephen Pau与星展银行首席投资官Wey Fook Hou、GW  Capital (Asia)首席投资官Alvin Nie以及Temenos亚太区董事总经理Martin Frick一起就财富管理和资产配置的趋势展开讨论，以下是圆桌论坛观点摘录：

1. 资产配置可分为主动与被动投资，现在的客户越来越倾向于被动投资。这是未来的趋势吗？如何进行资产配置?

Wey Fook认为，需要对组合进行长期投资。Alvin Nie表示，家族办公室倾向于投资单个项目、以及投资于AI、金融科技和区块链等科技公司，主要集中于股权投资。和丰家族办公室Stephen Pau发言称，较多的家庭账户倾向于保守策略，将50% – 80%投资于权益，并每季度审查策略和TAA（战术型资产配置）。而Martin表示，借助他们的信息技术，将会使资产配置变得更加简便。

2. 你在哪里投资?在地理位置上有任何偏好吗?

Wey Fook认为，应鼓励客户走向全球，特别是流动资产。而Alvin表示，他们关注的不是地理位置，而是各个领域，所以大多数都是哪里有好的机会就去哪里，而全球和当地都有机会。Stephen表示，由于和丰家族办公室和客户都在亚洲，所以偏好于亚洲本土项目，但他们另一个主要投资是在美国和其它发达市场。

3. 在这个动荡的时代，另类投资正受到青睐。这是真的吗?什么样的策略才是好的?

目前越来越多的机构增加另类投资的权重，尤其是美国大学的基金和养老基金。StephenPau表示，未来市场将把越来越多的资金投向另类投资，因为该类投资与市场相关性较低、波动率较低。

4. 财富管理正随着客户回报预期的变化而变化，而实际业绩也在与预期偏离。你是怎么处理的?

Stephen认为，作为财富管理者，需要与客户保持沟通，时刻关注客户不断变化的风险偏好、承受能力及投资回报的要求，明确客户对收入或资本增值的要求，提供实操性的、定制化的解决方案，并每年评估SAA（战略性资产配置）。未来即使有人工智能，客户仍需要我们提供针对性、定制化服务，这是A.I.无法替代的。但是A.I.可以帮助我们分辨市场是处于牛市还是熊市、加息或是降息周期、黑天鹅事件、息率走势等，以便我们更快更好的做出投资决策。

鲍靝锋先生（Stephen Pau）在全球投资领域拥有超过20年的经验。

曾任职于一家瑞士老牌家族办公室，负责亚太地区客户的投资组合管理，再之前在亚太区最大的投资机构之一——香港赛马会，负责管理多经理人投资组合。曾任职于德意志银行的微观量化策略组，业绩是机构投资者研究团队中量化/衍生品类别的前三名，之后又任职于宏观策略组。曾在英国摩根大通银行担任投资组合研究职位。曾任职于英国圣保罗旅行者保险公司，担任固定收益分析师。

拥有英国伦敦卡斯商学院精算硕士学位，是一名特许统计师和特许科学家。

[来源：和丰家族办公室]

家族企业的服务经验告诉我们，不能准确发现家族企业最真实、最迫切的挑战，就无法真实把握家族企业保护、管理与传承的正确方向。

家族企业与普通企业所面对的挑战有很多相同之处。所不同的是，与企业密切相关的家族及家族成员所面对的挑战同样会引发家族企业的危机，这两方面的挑战也是家族企业挑战观察的重要维度。

无常为常

人寿无常 人无完人 人心难测

这里借用一下“无常”的概念。“无常为常”是家族成员必须面对的基本挑战，通常涉及“人寿无常、人无完人、人心难测”三个演绎的维度。

人寿无常。我们永远无法知道下一秒会发生什么，一呼一吸之间可能已经阴阳两隔。虽然人们总想向天再借五百年，但改变不了逐渐走向衰老，更无从把握何时或以何种方式离开这个世界的残酷事实；虽然我们对健康、情感、生活、事业都信心满满且充满美好期待与把握，但永远无力左右变化与意外的不期而至。

也许我们足够“强大”，但面对自然却如此“渺小”；也许我们足够“健康”，但面对疾病却如此“脆弱”；也许我们足够“安全”，但面对意外却如此“无助”；也许我们足够“把握”，但面对变化却如此“无力”。

只是当下“无常”没有发生在自己身边，感受没有那么真切，总觉得与我无关或可以侥幸而已。

人无完人。这是每一个人都理解的常识性问题。能力再强，再完美，我们也不可能做到永远英明神武；即便是满身铠甲，也总有“命门”所在。只要是人就一定有弱点，都有可能被击倒，甚至往往在自认为不可能被击倒时被击倒。也就是说，我们将一切安排和期待寄托在个人的永远英明神武上是不可靠的。

沸沸扬扬的国内某知名公司董事局主席兼CEO“涉嫌性侵事件”，无论结果如何，事件本身就是对“人无完人”的诠释。

令人唏嘘的国内某知名手机品牌的董事长在海外赌博，输掉数亿导致公司陷入困境的事件，不也恰恰证明人无完人吗？

在这里我们不探讨事件的真相，只能期待这一切安好，不要让无辜者受到伤害，更不要让这个“偶然”成为企业的致命一击。

人心难测。期待善良与美好是人的本性，向往“内心柔软，相互抵达”是一个美好的愿望。但是在社会信仰普遍缺失的当下，人们的内心并不是越来越柔软，而是越来越坚硬。面对坚硬的人心，太多不应该发生的事情，却发生了；太多应当做的事，却没有人理会。

我们事实上是无法给予更多“心”的期待，“心”从某种意义上说是最难把握的！换句话说，实际上人是最难把握的。

事物处于一种不确定的、持续不断变化的且无法真实把握的状态，而这才是事物的真相，这也是最大的挑战。

四期叠加

世代交替 所有权更迭

转型升级 全面合规

中国家族企业不仅全面进入到了世代交替期、所有权更迭期、转型升级期，同时也进入到了全面合规期。

我们可以尝试用两条线索对“四期叠加”进行探讨：

第一条线索：世代交替与所有权更迭

很多中国家族企业已经进入到交接班的关键期，家族企业的领导权将从创一代交给继任一代；同时，财产权益也将由上一代传递给下一代。权杖继承与财产相续虽非完全同步，但往往是相伴而生的。

这里的挑战是不言自明的，财产性权益的传承与“权杖”交接的挑战之大是超出想象的，更为严峻的是中国家族自身缺乏经验、也缺乏可供借鉴的经验；没有规划、当然也没有必要的准备；就“道”而言相应的理论研究极度匮乏，就“术”而言缺少对技术最基本的认识。

从现状来看，世代交替与所有权更迭让中国家族、家族企业集体地彷徨且迷茫了！

第二条线索：转型升级与全面合规

今天中国家族企业面对的困难局面是超出想象的，中国传统家族企业普遍需要面对商业模式的优化、重构与创新的挑战。“不改变是等死，改变是找死”，这话虽然有一些夸张，但也折射出了挑战的巨大。

优化、重构和创新说起来容易，但做起来却极为艰难，究其原因就是中国家族企业普遍不具备转型升级相应的关键资源能力，甚至也欠缺获取这些关键资源能力的能力。

更为重要的是，合规经营的要求在不断提速，政商关系的合规、财务的合规、税务的合规、劳动关系的合规、环境保护的合规、知识产权的合规、安全生产的合规、市场竞争的合规等等。合规带来最大的变化是什么？全面合规对于企业而言首先是成本的提升、利润的下降、市场竞争能力的下降；其次，企业要面对民事责任、行政责任及刑事责任的交集，面对的不仅是彷徨与迷茫，很有可能直接面对的是生与死的挑战。

真正的难点在于这个全面合规是全球性的全面合规。美国制裁中兴事件应当给中国的企业敲响了警钟，值得所有中国企业家警醒。在全球全面合规背景下，面对的是复杂的国际政治、经济及法律环境，已经无法用公平与正义去思考和判断问题。

毋庸讳言，中国家族企业都有意或无意、直接或间接地参与到了全球化的竞争中，面对的是全球化背景下的转型升级与全面合规，对中国家族、家族企业而言虽是“不可承受之重”，但来势又是如此的不可阻挡。可以肯定地说，转型升级期、全面合规期的到来对于中国家族企业的挑战所带来的影响是极其深远的。

文化缺失

家文化与商文化同步失落

商文化与家文化的同时缺失也是中国家族、家族企业面对的一大挑战，但是这往往是极易被忽略的。

长生生物等公司的“问题疫苗”事件，如此令人发指，就是一个最典型的商文化、商业伦理缺失的表现。在缺乏“诚信、责任、思利及人”等商文化的大背景下，这类事件的发生是必然的，绝非偶然。

“家文化”的重塑对于中国家族、家族企业而言同样也是一个艰巨的挑战。从我们的经验来看，除福佬及客家两大民系背景的家族对于“家文化”尚有相对完整的延续外，大部分家族的“家文化”显然出现了断层与迷失。找到文化的正确方向已经实属不易，重塑更是任务艰巨，可以说这是一个时代背景下的现状。

文化才是家族企业最为核心的财富，文化相续才是家族传承的关键所在。

家族企业挑战有很多不同的观察维度，有不同类型化的切入点，从我们的视角出发上述三大挑战是普遍存在的，具体到某一个家族企业当然会存在个性化的差异。

值得关注的是，这三大挑战事实上是紧密关联、互为影响的。商文化与家文化的缺失会加大“人”的风险和企业的风险；而“人”的风险又会实质性影响企业的风险；企业的风险同样也会诱发“人”的风险。可以肯定地说，上述这些风险是很难割裂开来的，大多数情形下是共同发挥影响的。

我们探求家族企业挑战背景的目的是为了找到家族诉求与目标的起点，同时也是为了发现家族企业财富管理产品与服务的起点、家族、家族企业顶层结构设计的起点、家族企业整体财富管理解决方案的起点。否则，我们在家族企业财富管理领域中的研究、服务与创新将丧失方向！

张  钧

大成律师事务所高级合伙人

大成信托财产与财富保值专业组（中国区）牵头人

和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家

谢玲丽

大成律师事务所高级合伙人

大成广州办公室财富管理专业组负责人

和丰家族办公室首席法律筹划专家

张晓初

北京大成（广州）律师事务所合伙人

和丰家族办公室家族（企业）治理专家

家族传承问题关注度很高，也是家族财富管理最重要的目标之一。家族传承问题应当关注哪些层次的问题呢？这是一个必须回答的关键性问题。

通常认为，家族的传承问题应当聚焦到三个层次予以考量，即：传什么、传给谁及如何传？家族要传承的“标的”很多，不同标的的传承对象是不同的，传承路径与方式也是不同的。

在近年的实践中，家族及服务机构逐步从财富传承、权杖交接、文化相续“三条线”去观察和实现家族传承，从这“三条线”回答传什么、传给谁及如何传的问题。

财富传承

是一个“可以把握”的普遍性问题

财富传承是当下提及最多的，也是大多数家族普遍关注、必然遇到的问题。就财富传承而言，“传给谁”相对选择度是很大的，无非是家族内部传承、社会化传承，或者兼而有之。只要有明确的意愿，理论上都可以选择、安排并实现。

无论是“传给谁”，这个时候家族考虑的更多是低风险、低成本的问题。结构性工具、金融性工具、家族协议、意愿安排及身份配置等工具都有发挥的空间。从某种意义上说，为财富传承给出一个完整的解决方案并不太困难。

财富传承的难点不在于传承中，而往往在于传承后。财富继承者是否能够真正长期保有这份财富，进而持续发挥财富的价值，当然是否能够坚守财富的“品格”、是否能够实现财富的再传承这是更为困难的更高目标。

财富传承方案及技术都是围绕传承中及传承后的目标展开的。财富传承的目标只要不过于“宏大”，基于正确的财富管理逻辑、选择恰当的财富管理路径、运用有效的财富管理工具，财富传承目标的实现实际上是有较大把握的。

权杖交接

是一个“风险很大”的核心问题

中国的财富家族往往拥有自己的家族企业，而且家族企业这一类经营性资产实际上才是家族的核心资产。经营性资产是“活的”财富，这种“活的”财富的价值通常会随着“掌权者”领导力的强弱而产生巨大的变化，这是普遍认同的基本事实。在财富传承的同时，如何才能让“德”且“能”的接班人承继权杖更为关键。

接班人承继家族企业可以划分为两种类型：其一是规划下的继承安排，上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代；其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力，继承人“非正常”接班。

“权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如：2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承；而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族的传承都属于生前传承。   

可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序，但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定，譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。

“非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承，此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，颇多失败案例。比如：闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等；当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。

总体来看，“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率较低，甚至可以说成功是“偶然”的。

无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面对的根本挑战并无本质的差异，只是不同家族（企业）复杂程度不同罢了。真正的差异在于家族是否有合格的、且有接班意愿的接班人、家族及接班人是否已经完成必要的准备、规划与安排。

总体来看，有权杖交接有四点是必须把握的：

1、提前做好权杖交接的规划与安排，避免非正常接班。既要“有规划”，也要“防意外”。

2、以看得见的方式实现“权杖的移交”。尽量选择生前传承的方式，避免身后传承。

3、实施有效的接班人培养计划及家族雇佣政策，做到“有人”接班，并形成有效的接班人培养与遴选机制。

4、构建合理的家族企业所有权结构，实现财富传承与权杖交接的匹配，避免“长荣现象”的发生。

权杖交接的难点不仅在于交接中，也在于交接后，风险很大。通过规划、安排及运用必要的工具及技术手段，权杖交接中的风险是总体可控的。但是，权杖交接后的风险相对而言较难把握，这不仅与权杖交接的顺利程度有关，更与接班人是否能够胜任并做好自己的“功课”有关。当下，在权杖交接中家族对于接班人接班后的考量显然是很不充分的。

文化相续

是一个“至为关键”的根本性问题

传承的财富，永远的精神。家族文化才是真正家族传承的核心，如何才能让家族文化相续不断呢？

同样的逻辑、同样的路径、同样的方法，为什么有的家族（企业）传承100年、200年，甚至1000年以上；有的家族传到第二代已经很不容易，很难到第三代，即使到了第三代也已经面目全非了？这些家族之间最大的差异是什么呢？

事实上这些家族的家族力是不同的，其中根本性的差异是家族文化。家族文化是家族成员在实践中形成的一种基本精神和凝聚力，是全体家族成员共同的价值观念和行为准则。家族文化就像一个同心圆，由表及内有三个层次：外层的“形”文化，中间层的“法”文化，内层的“魂”文化。

如：家族“祠堂”等有形载体就属于“形”文化的范畴；家规家训，是家庭或家族内部父祖辈对子孙后代的训诫与教化，它属于家族文化的“法文化”；家族精神是家族长期的生活实践中形成的共同价值，是家族文化的内核——“魂”文化。

家族文化是需要“养成”的，不是“规划”出来的，也就是说家族文化本身就是来之不易的。人与人之间的“精神相续”是最难的，更何况家族文化在“不易”之中，还须“流行”，这更是难之又难的。

所以说，文化相续才是家族传承的核心难点，在这个视角上，家族又做了什么呢？

我们可以得出这样的结论，财富传承、权杖交接及文化相续，三者的难度事实上是次第提升的，权杖交接的难度大于财富传承的难度，文化相续的难度高于权杖交接的难度。中国家族传承的难点从短期来看应当是权杖交接，而长期来看更大的难点是文化相续。

从实践角度来看，从三条线索上去观察和实现家族传承问题的脉络是清晰的和有效的。

要彻底解决家族传承的问题必须换一个思考的维度，必须重新检视家族传承的目标。我们认为家族成员内心的安宁、生存的尊严及行为的从容这才是家族传承的根本目标，所有的家族财富管理都是围绕这三个目标展开的。从这个目标出发，财富传承、权杖交接与文化相续对于家族而言都是重要的、且无法割裂的，它们都是决定家族生命力的重要力量。从这个意义上讲，家族力的传承才是真正的家族传承。

张  钧

大成律师事务所高级合伙人

大成信托财产与财富保值专业组（中国区）牵头人

和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家

谢玲丽

大成律师事务所高级合伙人

大成广州办公室财富管理专业组负责人

和丰家族办公室首席法律筹划专家

【家族声音】汇聚专业的信托筹划专家、家族（企业）治理专家、财富管理专家和家族办公室领袖，每周一期与大家分享私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计、家族力整体提升、家族（企业）投融资及家族（企业）危机化解和争议解决等方面的经验和见解。

吉姆20年前开办了自己第一家电脑销售店，他凭借自己的能力和远见接二连三地获得成功，逐渐从1家门店扩张到了15家门店，覆盖三个州。他有两个女儿、一个儿子，现在都已经到了而立之年。他们都加入了企业，并在各自所负责的销售、管理和财务领域展现了出众的能力。但企业还是发展不顺：销售额增长乏力、利润出现下滑。吉姆发现，自己几年前的战略虽然在当时是成功的，但到现在已经完全发挥不了作用。他们一直都因为企业所面临的内外部挑战与威胁而大伤脑筋，而家族压力也开始直线上升。

从混杂的信息中理出头绪

企业主通常会有两种身份。无论是诊断问题还是做出决定都是一个艰难的过程，因为企业视角和家族视角是重合的。

下表写明了吉姆必须要考虑的一些混杂的信息：

如果吉姆将企业问题从家族问题中完全剥离出来，就会发现自己遇到的很多战略问题是之前根本不需要应对的。对吉姆来说，最好的战略应该与“家族企业发展路径”的阶段相匹配。

认识家族企业战略路径

第1阶段：启动

创始人白手起家，围绕着某种创新产品或服务创建了企业。带着企业家的热情、远见、能量及投入摸索前行，在错误中积累教训，这个过程会让企业在一点一滴中发展起来。

第2阶段：去神秘化

在这个阶段，企业依靠战略与结构实现激动人心的增长，但领导者最好能够认识到，战略上的英明之处只是暂时的。长远来看，成功依靠的是整个企业，而不仅仅依靠创始人的个人智慧。高效的领导者会逐渐改变对原始战略过度依赖的局面，并拒绝将企业的成功归结为个人的英明。

第3阶段：停滞时期

在第3阶段，企业要付出更多的努力，才能保持住当前的成绩。在初始战略完全失效、企业陷入困境之前，企业主必须要明确企业的基本优势和实力，学会以崭新的方式来发挥这些优势和实力。

吉姆的企业就遭遇了这种挑战：吉姆的电脑经销店已经在所有的黄金地点开设了分店，而消费者也开始更多地从折扣店或通过直邮的方式购买商品。解决这个局面的办法就是开设一家线下服务企业，将重点放在帮助学校和小型企业进行维修以及新软件安装上。吉姆差一点就错过了这个方案。

某种战略可能在某些内外部条件下能发挥作用，但是随着这些条件的改变会逐渐失去效用，这是不可避免的。在女儿的提醒和董事会的劝导下，吉姆最终认识到自己最初的战略已经过了巅峰期。和很多经历第2阶段和第3阶段的领导者一样，吉姆最开始也度过了一段艰难的调整期。在这期间，能够质疑自己战略模式的创始人，才有可能不断应对一轮又一轮的挑战。

第4阶段：整合

到了第4阶段，下一代人可能已经成年，更年轻的家族成员或非家族职员也开始加入到家族企业。家族成员可能需要资金、工作，也需要在企业运营方面有发言权。老一代领导者面临的问题，就是企业是否有能力同时满足家族和企业的需求。

这些新需求给创始人带来挑战，而创始人同时也会受到其他问题的困扰，包括企业战略开始走下坡路、个人的衰老、自己的财务保障。这时就需要改变战略，以便融合下一代的需求、目标和愿望。另外，变化也给老一代人带来了威胁，因为他们需要开始考虑自己要不要退休，或者担心自己真的要退休了。

第5阶段：解放

到了第5阶段，就要求企业主能够认识到战略与组织架构设置之间的互动关系。他们一定要敢于挑战曾经的成功经验，发现新的制胜公式与战略，并将这两件事情作为日常管理工作的一部分。制定战略的过程是一个持续的过程。比以往任何时候都重要的是，企业家要开始拥抱变化，并且要敢于跳出企业中无所不能的全知英雄的位置。

引领家族企业进入下一个阶段

了解自己的家族企业处于哪个阶段，将为解决当前企业的状况带来启发，同时更有助于进入下一个阶段。

在家族企业从战略路径上的一个阶段过渡到下一个阶段的过程中，那些总是依赖个人智慧、经历和远见统领家族企业的创始人，会度过非常艰难的一段时间。他们会觉得家族利益被冲淡了，甚至自己的战略本应发挥的效应被破坏了。但是，也有一些企业家将这段时期视作机会。

那些成功突破家族企业发展困境、引领企业进入下一阶段的企业家做到了以下几点：

1.  不会对企业和企业战略有占有欲。

2.  不会觉得一定要知晓或控制全部事情。

3.  相信其他人的贡献同样有助于企业发展。

4.  认为变化并不是敌人。

5.  将企业视作一个强大的战略实体，企业拥有自己的寿命，并且独立于创始人。

6.  积极看待自己的子女，将其视作资源，而不是束缚。

那些能从上述观点中找到共鸣的企业主，在家族企业过渡到第5阶段(解放)的过程中将不会那么艰难。到了这个阶段，他们可以通过融入新理念，以及分享责任感和控制权来帮助企业重新收获活力与成功。

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[来源：和丰家族办公室，作者：张晓初、李海铭，主播：吴林燕]

【家族声音】汇聚专业的信托筹划专家、家族（企业）治理专家、财富管理专家和家族办公室领袖，每周一期与大家分享私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计、家族力整体提升、家族（企业）投融资及家族（企业）危机化解和争议解决等方面的经验和见解。

一份家族契约可以解决家族价值观的确定、家族成员能否参与家族企业的管理等等问题。根据目的的不同，家族契约可以简短到一页纸只阐述家族价值观和使命感，也可以长达50页写满政策与合约性条款。但家族契约绝不仅是一份文件，它是一份能发挥效用的文件。

选择什么类型的家族契约决定这份家族契约能否实现最初的目的。

家族声明

以家族为中心

家族声明主要从家族的角度出发。这类家族契约核心内容包括家族价值观与信念，也可能包含家族商业原则。

为避免内容过于抽象或泛泛，以及隐藏的家族冲突影响家族成员在制订契约时的真诚承诺等风险，家族声明尤其适合关系紧密、建立了强大的负责的所有者文化、同时致力于公司的持续性且内部复杂程度较低的家族。

典型的家族声明大纲如下：

• 引言

• 契约的指导性思想：要传递的价值观

• 想要成为哪种类型的家族企业

• 对家族企业的期待

• 终止家族企业的条件

• 家族企业雇佣政策相关原则

• 家族企业所有权相关原则

• 家族企业治理相关原则

由于家族声明的执行主要依靠道德与责任，因此，无论是规划还是执行家族声明，都应鼓励家族成员积极参与，并朝着达成共识的方向努力。

家族企业契约

从企业角度出发

家族企业契约是一种主要由政策构成的规范契约，一般处理的问题包括家族雇佣、职业发展、规范家族企业如何对待家族成员的系统、家族企业治理及管理结构以及家族成员的行为守则。

家族企业契约特点在于其政策构成，也因此存在低估共同价值观与原则重要性、政策表述过于细致导致家族企业关系僵化等风险。因此，家族企业契约尤其适用于所有者同时也在企业就职的情况，或是家族与所有权已经或将要变更的复杂情况，或是已经出现家族雇佣政策这种需要在短时间内迅速规范具体问题的情况。

总体而言，较为全面的家族企业契约大纲如下：

• 引言

• 家族契约的目标

• 家族契约的目的

• 家族契约的签字方

• 家族企业关系的基本原则

• 所有权结构

• 集团治理（股东会议与董事会）

• 家族成员入职企业

• 执行董事与非执行董事长的角色

• 家族成员的薪酬系统

• 家族成员卸任公司职位

• 家族人员对公司资源的使用

• 处罚

• 其他

所有者合约

所有权与治理的政策

所有者合约也称股东契约，是股东之间就所有权和治理问题的法律与合约共识。

考虑到所有者合约的性质，其起草过程从所有权出发，因此通常限于家族股东参与起草、批准与修订。同时由于其正式程度很高，通常需要法律或财务领域的技术专家提供帮助。

常见的家族所有者契约的大纲如下：

• 契约的目的

• 契约的签字方

• 优先购股权与认股权

• 买卖契约的估值标准

• 分红权

• 股东大会

• 董事

• 其他

相对于非正式的家族文件，所有者契约能够更好的确保股东的权利，但也存在着让家族成员产生错误的安全感，无法认识到所有者契约其实是最为冰冷的家族契约形式。

家族宪法

全面的家族契约

将家族声明、家族企业契约、家族所有者契约结合起来形成的文件，就是家族宪法。

家族宪法能够明确表述适用于家族所有组织机构的治理机制与家族政策，这些组织包括家族基金会、家族办公室、家族投资公司和家族企业；此外，家族宪法也会对家族理事会与家族会议的职权与议事规则做出具体说明。

全面的家族宪法主要包含如下文件：

• 家族与企业治理：引言、家族目标、价值观、行为守则

• 集团的指导性原则：使命、愿景、目标、战略、所有权、股东大会、治理机构、组织架构、人事政策、首席执行官继任

• 未来25年发展框架：家族变化、公司强项与弱势、战略指导意见、所有权与企业可能发生的状况

• 战略规划的总体原则：价值观、理念、目标

• 政策：董事会设计、股息、流动性、冲突规定、企业与家族的关系

• 协调家族与企业的总体原则

• 家族办公室政策

• 所有者权利与责任

• 股东契约

家族宪法的优势在于其全面性，但缺点也在于因全面性而产生的复杂性问题。通常情况下，建议逐步制定家族宪法，从家族认为最重要的话题入手，避免家族成员应接不暇。

无论选择哪一种类型，适合家族企业当下最迫切需要的就是能够发挥效用的家族契约。无论内容是明确的还是隐晦的，一份能够理清家族价值观与诉求的家族契约都将引导家族成员做出重要决定、引领企业未来。

曹章莹

大成律师事务所律师

和丰家族办公室家族（企业）治理专家

中国家族力研究中心研究员

长期专注于大型私企所有权人等高净值私人客户财富主线归集与保全、家族（企业）治理与财富管理、家族（企业）法律筹划、家族（企业）投融资、家族信托与保险筹划、所有权结构与商业模式、家族(企业)危机化解等领域的研究与实践。

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[来源：和丰家族办公室，作者：曹章莹]