组织管理从管控到赋能，从胜任力到创造力，从个体价值到集体智慧，从分工到协同，从协同到共生，这是非常确定的趋势。
组织内部所有权结构重构的目的在于组织能力的提升，企业发展、战略转型离不开组织能力的支持。
组织内部所有权结构，可以从合伙人体系、激励系统及组织建设三个层面进行观察。
合伙人体系既可以是事业板块平台化、集团生态化的需要，也可以是就单一企业引入不同合伙人的系统安排。合伙人关系基于理念、价值、感情、行为、控制及利益六要素而确定，也因六要素变化而发生动态调整，因此合伙人体系的静态治理结构与动态治理机制是设计的核心内容。
通过阿里合伙人制度、小米合伙人体系、百度七剑客、华为轮值制度等耳熟能详的经典案例，人们对合伙人及其价值可以有充分的理解。
构建合伙人体系应当重点关注几个核心问题：整体战略与商业模式；事业主体在整体事业体系所有权结构中的位置；事业主体本身的所有权结构配置；事业主体管控模式的选择与构建；管理团队定位与利益相关者的关系；动态调整与退出的关键考量；成本、效率与安全的协同性等。
激励系统是最为复杂的。激励可以来源于晋升、薪资结构、工作兴趣、内部信任及同事关系的满足，也可以来源于鼓掌、鲜花、赞美和仪式的美好，当然也可以来源于奖金、股权授予等现实利益。
激励应当与幸福感相关，最大的激励来源于授权与信任，激励要创新与持续改变。这些理论研究成果在实践中的关注是不够的，尤其对激励时效性很短、时代性很强以及制度化激励成为“保健”要素等影响因素更是存在很大的认识误区。
从根本上说，激励是一个企业文化问题。如果站在这个角度，显然与单纯以股权授予、奖金分配出发所要的激励系统是不同的。这就是为什么大部分激励系统失效的根本原因。
激励系统在具体规划、构建与执行中应当注意三个核心问题：
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其一，激励系统的价值在于打通两个通道：对公司而言，通过压力系统打通责任通道；对员工而言，通过动力系统打通发展通道。 -
其二，激励系统需要做到与企业商业模式匹配，有效分解企业战略目标，与整体薪酬合理平衡，科学对应岗位价值。 -
其三，激励系统应做到灵活调整、全面系统，避免时效性与时代性的局限。
现今对企业的高层、中层及核心骨干的激励已不能应对不确定的商业环境和人才诉求，很多家族企业希望通过组织建设激发全体员工的能力。
组织去中心化、扁平化或小而美是一种选择趋势，组织由此越来越灵活。例如，新希望六和的组织变革，海尔的人单合一模式，韩都衣舍的小组织，华为“让听得见炮声的人来决策”，等等。
互联网时代的商业竞争不再是企业规模的比拼，而是客户价值和企业效率的比拼，家族企业同样需要建设去中心化和扁平化的平台或组织为企业赋能。
家族的耐心资本使家族企业根基稳固（这是家族企业的独特优势），组织能力的提升则是保障家族（企业）发展的动力源泉，家族（企业）持续发展需要实现两者的动态平衡。
[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]
张 钧大成律师事务所高级合伙人
大成家族办公室业务中心牵头人
和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家
张晓初
大成律师事务所合伙人
大成家族办公室业务中心秘书长
和丰家族办公室首席信托筹划专家
赖逸凡
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室信托筹划专家
暨南大学管理学院家族企业研究中心研究员
胡 弯
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室家族（企业）顶层结构设计专家
中国家族力研究中心副秘书长
梁嘉颖
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室家族（企业）治理专家
中国家族力研究中心研究员
