【家族声音】汇聚专业的信托筹划专家、家族（企业）治理专家、财富管理专家和家族办公室领袖，每周一期与大家分享私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计、家族力整体提升、家族（企业）投融资及家族（企业）危机化解和争议解决等方面的经验和见解。

（本文涉及剧透，请慎重阅读。）

近日，在央视和爱奇艺播出的新剧《再创世纪》受到广泛关注，作为TVB经典《创世纪》的续篇，以香港回归后的时代为背景，讲述了2008年-2018年十年间，新一代香港财富巨亨的人生故事。

TVB的剧中从不缺少香港家族纷争的情节，而家族纷争又往往在家族信托、家族企业董事会和家族基金会等平台上展开，平静的表面下，尔虞我诈勾心斗角，让上帝视角的观众喜闻乐见。本部剧也不例外，家族信托、家族企业董事会与控股公司等安排，都是推动剧情发展的关键，编剧并未在这类技术环节着墨过多，但本文本着娱乐精神试着帮编剧拓展一二。

纨绔子弟的家族信托

剧中主角贺天生曾经任职的家族企业兆齐，其家族长辈已经去世，留下一名纨绔子弟后代，处处揭主角贺天生的短处，引得其怀恨在心。由于兆齐的长辈为后代设立了家族信托，并将家族最值钱的资产——一栋价值上百亿大厦置入其中，持续的租金收入得以支持家族后代无忧生活。而贺天生设计做空兆齐股价，引得后代贱卖家族信托中的该栋大厦，贺天生要报复的，就是摧毁兆齐长辈留给后辈的这个家族信托堡垒。相信按照纨绔后代的个性，家族更快的衰败只是一个时间问题。

从该案例中，我们可以看到纨绔后代既作为信托的受益人，也作为信托资产的管理人，有权处置该信托中的重大资产。从信托设立的初衷角度看，兆齐的家族长辈其实可以做的更好。如果是担忧后代挥霍，在信托资产的管理权上不应设置的过于开放，起码也应当在后代满足一定条件，确定其具备妥善管理家族资产的情况下，再将信托资产的管理权进行授予，而在这之前，由值得托付的保护人全权掌握，或者由保护人与受托人相互制衡（保护人拥有对重大资产处置决定的否决权）等方式，都能更好的避免由于不成熟的后代管理人给家族信托带来的永久性伤害。

前首富临终的控股公司安排

剧中另一位年长派代表，天荫集团主席方松荫临终前，将其名下的天荫集团股份置入了一间由其孙子和另一位亦敌亦友的章明唏联名持有的公司名下。亦敌亦友是引发出这种安排的关键原因，因为担心身故后众多敌人围攻势单力薄的孙子，所以要为其找一个得力帮手章明唏，也要给其对应的好处；而又因为担心其有异心，所以有关该联名公司仍为孙子控股，如果没有孙子同意，章明唏所持有的股份并无法套现离场。

相较于直接将上市公司股份赠与给章明唏，或是将其列入持有上市公司股份的信托的受益人，赠与上市公司之上的持股公司股份，有更直接的获得感，分享了利益同时保留100%的控制权，显然是一种更具智慧的安排，该种方式在一些上市企业进行股权激励时也常常使用，进一步的拓展则是通过在控股公司层面创设拥有不同投票权与收益分配权的股份类型，即“同股不同权”的方式来实现控制权的保留，这在很多互联网企业已经广泛应用。

三大家族企业董事会的席位争夺战

剧中主要的三大家族企业：天荫集团、傲堂集团和季生集团，无不在董事会层面上经历了白热化的斗争。天荫集团因08年金融危机陷入衍生品黑洞被恶意收购，幸得朋友于公于私的支持，避免了控制权易主的悲剧，但也元气大伤；傲堂集团则是由于实际控制人失去民事行为能力，既定两位儿子接班人也双双意外身故，只有毫无从商经验的女儿代表家族入主董事会，由于缺乏对经营层的有效掌控，以及不理智的引入外部资本，董事会层面的控制力也被不断稀释，幸得剧中安排了一致行动人鼎力支持，否则集团易主已成事实；季生集团则是由于实际控制人入狱，并在入狱前通过扩充董事会人数安排了多名亲信担任董事，形成实际意义上的公司僵局拖延时间等待出狱，这不失是一种休克疗法，此时不作为比失控作为对实际控制人更重要。

在实际企业运营中，对企业的控制权有多个层面，董事会层面、管理层层面、法人层面、印鉴层面，甚至关键资源能力层面，各个层面的控制力会随着家族人员的更迭、意外的发生、外部资本的引入以及内部矛盾的爆发等面临挑战。有恶意进攻家族控制权的，可能会从多个维度寻找家族漏洞，而家族也应该在多个维度做好防御准备与应急预案。

整体而言，该剧以TVB拿手的题材，结合时代背景，展现了香港过去十年的发展面貌，给无论是老戏迷还是新粉丝提供了耳目一新的观感体验。见微知著，俯拾皆是的家族财富与家族企业治理安排，并非是编剧的刻意雕琢，是因为这些已经是香港家族与家族企业的常态。香港有着相对更悠久的家族历史，其在代际更迭方面的探索与经验，值得华人世界学习与借鉴。

刘洋

和丰家族办公室多资产投资组合经理

香港大学金融工程专业

中国家族力研究中心研究员

专业领域：聚焦于全球资产配置与投资组合管理，包括权益类资产投资、固定收益类资产投资、金融衍生工具投资、另类资产投资与投资组合风险管理等。

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K公司创立于十九世纪，是一家传承到第三代的家族企业，主营汽车配件业务。公司每年销售额上亿美元，派息也很大方。但欣欣向荣的背后，已经岌岌可危。过去五年中，由于行业增长不足、全球竞争加剧等原因，销售额开始陷入萧条。公司只能通过大量投资来保持领先地位，但投入是否能产生好的效果不得而知。

公司由三个家族支脉共同持有。在最后一次董事会会议上，其中一个支脉表示想要出售自己持有的公司股份，这意味着公司需要出售整个业务才能支付赎回股份所需的资金。这个家族支脉的成员觉得和家族企业、家族成员有一种距离感。他们居住的城市离公司总部很远，即便他们拥有董事会席位，也很少会出席年度股东大会。虽然他们也认同全球竞争需要不断进行巨额投资，但这样做最终会削弱公司支付股息的能力，甚至可能会在未来对股东价值造成不利影响。

这个群体中的一名成员表示：“让我们在为时已晚之前把股份卖掉吧。”

另外一个群体由十二名股东组成，其中之一担任董事长职务。他们根本不想出售股份，更别提整个业务了。第三个支脉人数最多，由来自四个家庭的二十多名股东组成。他们在这个问题上无法达到观点统一。有些人有意向要出售股份，还有一些人没有这个想法，而另外一些人一直在两大阵营之间举棋不定。

董事会会议最终不欢而散，没有达成任何战略决策，陷入了僵局。他们聘请了一位专家来评估各项可选方案：

• 出售，这样可能将大量的价值变现；

• 维持现状，但是从竞争的角度来讲，企业可能面临着巨大风险；

• 寻找一家合作伙伴，让对方购买若干股份，但是这样可能会大幅度牺牲控制权；或者

• 再融资，这样做可能需要大量举债来保证企业增长。

我们将这种企业称作是“堂表兄弟姐妹合作制”企业，在这样的企业当中，股权传承了三个世代，没有任何股东持有足够的股份，可以控制公司及其战略决策。虽然所有股东都拥有平等权利，但他们的需求却截然不同。

在转型升级、所有权更迭和世代交替的大背景下，由于股东的角色、地位、追求等的不同，不同股东的利益考量出现重大分歧，导致股东流动性需求和增长资本的需求矛盾加剧。

关注控制权、流动性与增长资本的长期衡平

成功在家族不断变化的流动性需求与企业不断增长的资本需求，以及这两个问题对控制力的影响之间实现平衡，是决定家族企业跨越各个世代经久不衰的重要因素。

资本的平衡三角

如果股东流动性得不到满足，将可能导致部分家族股东出售股权变现；如果增长资本的需求得不到满足，企业的发展受到阻碍，可能无法实现基业长青。如果家族企业需要股东流动性或增长资本，无非是向内求和向外求，向内是通过家族企业的内部资金来分红或进行再投资，向外是通过稀释家族股份来引入外部资本，后者可能将导致家族控制权的削弱甚至丧失。

流动性管理：通过家族（企业）政策做好事先规划

股东流动性需求将家族企业与其他形式的企业区别开来。上市公司可以对其股东的流动性需求视而不见，而家族企业则无法做到这一点。

家族企业可以通过家族（企业）政策来做好流动性管理，比如制定股利分配政策、临时的流动性贷款政策、股权的赎回和转让政策等。

家族要意识到，流动性安排并不是对家族企业财务上的一种拖累。相反，适时、适当的流动性安排可以让家族成员感到安心，有利于耐心资本的产生，从而成为家族企业发展壮大的独特优势。

耐心成本：家族企业的独特优势

耐心资本，从字面上理解，是能够有耐心长期投入到家族企业的资本，是一种短期与长期的取舍，家族成员由于对家族（企业）的感情、认可、投入和信心，愿意牺牲当前的流动性，以换取稳健的长期收益。

由于家族成员之间的深厚感情，共同认可的家族文化和价值观，加上共同为家族企业打拼和实践价值观的宝贵经历，这让家族企业在所有者团结和投入度方面达到其他企业一般无法企及的高度。由此所产生的耐心资本成为家族企业最为关键的竞争优势之一。

这里需要提到一个名词——“家族效应”。家族效应是形成耐心资本的重要因素，家族效应是指家族成员对家族企业的满意度与信心，以及投入度与风险度。如果家族效应高，那么耐心资本的成本越低，反之亦然。通过良好的沟通、打造共同的利益和价值观、进行股东教育是培养家族效应的基本原则，而家族治理是提升家族效应的有效方法。

提升家族效应可以弥补股东流动性的不足，形成耐心资本。耐心资本愿意将资金长期投入到家族企业中，以获取更高的长期回报。家族企业从外部进行融资的需求减少，股权掌握在家族手中，控制权就得到了保障。这样就实现了股东流动性、企业增长资本和控制权的长期平衡。

总结来说，由于家族企业的独特性，保持资本的平衡，可以说是家族（企业）基业长青和世代传承的重要前提。

张粟

和丰家族办公室高级宏观分析师

中山大学岭南（大学）学院世界经济学硕士

中国家族力研究中心研究员

分析研究领域为国际经济与金融市场、政策与制度变迁，以及宏微观经济前沿理论等。

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艾伦20 岁了， 是一家大型分销企业创始人的孙子（目前在上大学，主修的专业是哲学；就目前的专业来讲，艾伦觉得自己的自己的职业方向和家族企业是南辕北辙的）。他正在抱怨：“我就是不懂。”虽然他并没有在家族企业中扮演活跃的角色，但是他持有这家企业的少量股份，而且也会定期参加家庭会议。他在会议休息期间和自己的一个堂兄聊天。作为主修哲学系的大学生，他觉得自己的职业方向和家族企业是南辕北辙的。他说：“几年前，我们编写了听起来冠冕堂皇的家族使命声明，并且加以采用。但是在刚刚过去的两小时，我们一直都在谈论存货周转率的问题。真是无聊至极！这些事情和我们的家族使命及家庭关系之间到底有什么关联？”于是，他的堂兄略带挑衅地说：“我们再开会时，你不妨提出这个问题”。

会议中途休息之前，在公司出任高管职位的6 位家族成员坐到了23 位亲属的面前，这些人是全部的所有者。他们指出，利润率的小幅增长得益于销量的健康增长，而这一增长的部分原因为平均存货周转率从每年6.8% 提升至7.2%，尽管事实证明，企业收到应收账款的时间更长了。

作为第2 代家族成员的首席执行官问道：“大家对报告有没有什么问题？”艾伦马上举起了手：“存货周转率提高和我们家族的使命声明之间到底有什么关系？”整个会议室鸦雀无声。这位首席执行官答道：“这是一个好问题？谁想要来回答一下？”其中一位家庭成员试探性地答道：“如果存货周转次数越多，我们销售的产品数量就会越多，赚的钱也越多。然后，我们就可以用这些钱来做好事。”

“没错，”另外一位家庭成员补充道：“在我们的使命声明中，我们承诺要管理好托付给我们管理的资源。如果存货周转速度变快，那么滞销的瓷砖数量就会越少，我们在管理资源方面的表现就会更加出色。”

“答得很好，”首席执行官说道：“但是，我们怎么做才能改善存货周转呢？”

“采购的时候眼光更加独到。”“了解我们的客户到底想要什么。”“愿意在技术、设施与培训方面投资，从而实现持续改善。”大家开始各抒己见。

于是，首席执行官主动提出来：“让我来总结一下我所听到的答案。我们的使命声明提到了整个家族同心同德，也提到了机遇。另外，这份声明也描述了作为家族企业活跃所有者与管理人能够带来的好处。此外，它指出，我们愿意承担管理好我们的资源，并且提供稳定而具有意义的就业的责任。我们希望自己的企业可以借助精心管理实现高于平均水平的投资回报率。它指出我们将拿出我们创造的部分利润，来改善我们所在的社会及环境。”

这位首席执行官接着说：“虽然存货周转这个说法听起来平淡无奇，但是我认为我们可以看到它与我们家族使命的方方面面都紧密相连。艾伦，谢谢你提出这个问题。”艾伦从来没想过，商业蕴藏着这么深厚的哲学。他也从来没有考虑过哲学实际上和像库存周转率这样实际的事项如此息息相关。

最后，他说：“我想，我有点儿明白了。”

有效所有权的传承

上面这个小故事就是一个真正有心的家族如何进行企业所有者教育与准备的范例。首先，我们要认可艾伦的做法。这位年轻的所有者有些搞不明白，想要了解为什么像“存货周转”这样了无生趣的概念与家族在使命声明中为自己界定的高尚目标之间会有什么关系。艾伦在家族会议上提出了困扰自己的问题，实际上相当于采取主动创造进行自我教育的机会。

而群体中的其他成员在倾听了艾伦提出的问题后，表现出了足够的尊重，并抱着这样的态度给出了一些答案。因为群体中有这样一种意识，就是并不只有艾伦一个人不清楚问题的答案，而且在他们看来，这个问题是值得探讨的。

在首席执行官的带领下，团队回顾了家族的使命声明，并且探讨了家族使命和库存周转之间的联系。通过这种方式，家族成员提醒自己家族代表的是什么，以及如何利用企业来实现家族目标。因此，不久之后，艾伦就开始逐渐明白了库存周转与提供就业机会，以及改善社会等目标之间的联系。

下一代所有者的教育

拥有几百年历史的企业，其经久不衰的秘诀之一，就是他们向每代的继任者都传达了对如何成为优秀所有者的理解。

想要担任一名负责的家族企业所有者并不是一件水到渠成的事情，这是一个学习的过程，就好像一个人需要通过学习才能成为车辆的合格所有者（你需要妥善驾驶车辆，同时还需要注意车辆的保养情况），或者房屋的合格所有者（你需要定期进行清扫，需要粉刷房屋，还需要保证所有需要修理的地方都得到妥善处理）。

遗憾的是，在教授下一代如何成为高效的企业所有者这个问题上，很多家族都采取了顺其自然的态度。一般情况下，完全听天由命的结果是难以尽如人意。在这些家族当中，很多到最后需要绞尽脑汁地寻求各种各样的方式保护企业，以免其受到所有者的伤害，因为这些所有者对自己应该担负的职责一无所知。

最为理想的情况是，让家族成员做好准备，成为高效的所有者， 需要（a） 家族在培养所有者的过程中尽心尽力；（b）新所有者或有可能成为所有者的家族成员承诺自己会成为出色的所有者，并且不遗余力地投入相应的学习中。

如何培养下一代所有者？下面列举了一些步骤可供遵循。

1. 成为一位优秀的所有者

首先要拿出所有者应有的态度（参看第4 章），以身作则地为其他家族成员树立榜样，让他们可以参照。孩子们都是有样学样，成人也同样如此。你应该认识到，年轻人学习如何成为出色所有者的第一课。是凭借着作为家族一分子的身份，从家族企业所有者的这个身份中找到意义、价值和满足感。

2. 将重点放在树立孩子优秀的价值观、道德观与职业观上

优秀、负责而高效的所有者，其行为方式深深扎根于价值观与职业道德观。如果能首先树立这些观念，成为出色的所有者也就成为水到渠成的事情。

3. 灌输管理者观念

向未来股东传达，所有者的身份意味着他们需要认真打理一家企业，就好像他们孩童时代，大人教会他们看管好自己的玩具一样。成为企业的所有者不是为了追名逐利，也不是为了满足自己的控制欲。

4. 从孩子抓起

在教育过程中，你应该注意每次渗透一点儿信息，只有这样，年轻人才能容易吸收与理解。所有者教育也是同样的道理。在介绍信息的过程中，你应该抓住机会明确说明自己的价值观，强化有关价值观和职业道德观的部分。让孩子小小年纪就接触到家族企业，让他们在企业中早早经历一些正面的体验。尽可能让他们知道，企业并不是让家族衣食无忧的手段，企业的经营还需要兢兢业业，还需要原则分明。

5. 了解餐桌的力量

年轻人所学到的有关如何成为负责任的所有者的知识，大多都是以非正式的方式获知的，在餐桌上、在车里、在企业里随便走走的过程中，或者在公司的野餐会上。你应该寻找各式各样的机会，以一种妙趣横生的非正式方式介绍这些知识。

一位儿子还记得，自己的父亲作为衣物批发商，曾经一家人在小镇上度假时，带他们去自己客户的店铺。“他们看到我们好像很高兴。他们还会亲切地欢迎，有时还会把我们带到自己家里吃饭。”有时，父亲从这些店铺出来时已经拿到了新的订单，或者收回了账款。有一次，在儿子11 岁那年，他们开车路过一个小镇的广场，广场上都是人，他的父亲说道：“我敢打赌，这个镇上所有人屁股上穿的都是我们家的内裤。”

这位儿子说道：“我从这些谈论中所学到的分销知识，比我在商学院的任何一门课上学到的都要多。就这样，我开始了解到，我们家从事的事情，就是帮助那些人获得自己的衣物。这一点相当重要，因我们是从事相同业务的衣物供应商这个巨大网络中的一分子。我觉得这个行业挺棒的。如果你让我坐下来，口若悬河地给我上课，我可能早就已经瞌睡连天了。”

6. 不要对孩子隐瞒任何消息，无论是好是坏

如果发生了一场危机或一些美好的事情，都应该抓住这一机会来帮助孩子更好地了解企业。让他们知道到底发生了什么事情，为什么这件事具有至关重要的意义，最后怎么得出的最终决定及决策中所隐含的价值观——最后一点才是最重要的。

7. 解开所有权神秘的面纱

所有者身份不应该被视作成人礼，而是应该被当成作为拥有企业的家族的一分子不可避免会接触的事情。对于所有权要做到透明与开诚布公。对于谁持有股份也没有必要遮遮掩掩。对年轻人提出的问题有问必答。邀请他们参加股东会议，即使他们还没有获得股东身份。

胡弯

和丰家族办公室法律筹划专家

北京大成（广州）律师事务所律师

美国伊利诺伊大学香槟分校法学硕士

专注于家族（企业）治理、家族信托架构设计、跨境并购与重组、公司治理与商业模式、商业体系（集团化）构建、公司及项目法务综合支持、民商事仲裁与诉讼等领域的研究与实务。

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“这不是我们家的习惯”——在帮助客户进行家族企业财富规划过程中，我们偶尔可以听到这一句话，往往是在系统地介绍家族（企业）治理之后。家族（企业）治理的意义在于使得家族和企业能够在目标及根本利益上取得一致，使得企业能够尊重家族价值观，而家族不会干预到企业的独立发展和运营。

有效的家族（企业）治理需要一系列有效的流程和决策方式来保证。令人遗憾的是，目前大多数有明确的传承意向及基业长青诉求的家族企业暂时没办法习惯科学化的家族（企业）治理。而没有办法接受科学化的家族（企业）治理会带来什么弊端呢？我们从三个案例中探索：

缺乏家族（企业）治理带来的弊端

家族的三位二代受到长辈的信任，奉命接管一家家族新收购的公司。这过程中，家族中某二代因为个人原因出现严重的财务危机，于是三个兄弟非常仗义地从新公司抽出大量的资金来帮他偿还债务。这个举动不仅严重削弱新收购公司的实力，也使得母公司被迫要向新公司注资，最终让家族的长辈知道后怒火中烧。

 

一个家族企业的首席执行官，也是家族企业创始人的儿子，经营企业有方，在短短几年内，企业的财务表现突飞猛进，业绩有了大幅增长。但是他对给家族企业股东分红不怎么上心，导致这几年家族企业的发展情况，家族股东一无所知。最终，家族股东越来越强硬地表达自己的观点，甚至威胁说要退股。而首席执行官说出这样一句话：“这些亲戚，完全是靠我的能力才有钱的，他们到底有什么能力和资格冲我发火。”

 

一个家族选择了外来的职业经理人担当首席执行官，用于家族企业交接班的过渡性安排。这位首席执行官也不负众望，在十年间将企业的业绩大幅提升。但是当家族想要重新接回企业的领导权时，这位首席执行官却用一句话打断了他们：“你们对企业的问题一无所知。”这无疑让家族的股东大为失望，甚至愤愤不平，他们中好几位都在家族企业董事会中任职，于是他们计划用董事会的多数席位来反对首席执行官做出的选择。

这三个案例无疑是在家族企业发展过程中，家族与企业冲突的三类典型。而现实中我们一般如何应对呢？我们往往归咎于个人习惯、作风甚至态度有问题；可能认为某位家族的二代太过年轻、少不更事；或者某些家族的领袖太霸道、独断专横；又或者是某些外部经理人当了几天官就膨胀了。然后我们启动对个人的追责程序，或者爆发一场股东之间的战争，哪怕因此会影响家族企业的长远利益，但这个问题没有得到根本的解决，反而会在家族企业的发展过程中，一次又一次地上演，最终会明白：我们根本没有认清这些问题的本质。

从本质上说，这与个人的性格和休养无关，而在于家族和企业之间的诉求存在差异，而这种差异并没有一种工具进行调和或统一，所以每隔一段时间，家族和企业之间就必然会爆发大规模的冲突。第一个案例中，三位兄弟姐妹间虽然足够义气，他们认为自己在解决家人和家族之间的问题，却忽略了自己对于企业的责任，忽略了他们自己也是公司的董事和高管。第二个案例中，首席执行官为了企业的利益而制定战略，但是却丝毫没有承担自己作为家族领导人对于家族成员及家族股东的责任。在第三个案例中，外来首席执行官只考虑企业的发展利益，却忽略了这是一家家族企业的事实，也忽略家族对于企业的长远规划。

家族（企业）治理如何发挥作用？

一个企业正面临裁员风潮，这是不得不做出的选择。这个时候家族需要召开会议，通过会议对即将开展的裁员措施进行讨论：例如，员工在裁员前后应该得到怎样的对待，这一过程是否符合家族的价值观，即尊重所有利益相关者的利益；什么时候应该将计划告诉员工，是否采取措施帮助被裁减员工在公司内部和外部寻求新的职位；裁员后对员工的经济支援应该到什么程度；应该支持多长时间，是否同时要对员工的家庭进行支援，家族需要对这些问题达成一致。

在家族明确态度后，公司董事会需要在家族态度和管理层提交的裁员方案之间进行折中选择和协调。董事会需要考虑管理层提议的决策是否和家族的价值观一致，企业需求是否和家族想要人性化对待员工的愿望一致，是否需要进行妥协，如果进行妥协是否会影响企业的利益，使得企业重组的目标大打折扣。同时董事会还需要判断企业为什么会陷入目前的危机，管理层的决策是否正确，是反应过度还是反应不足？通过管理层和家族会议，企业董事会应当收集到足够的信息，来方便董事会对家族企业做出最终的决策。在整个过程中，我们看到是一系列有效的机制和决策的流程，它确保了家族的愿望和使命感能够传达到企业，但是又不影响企业之于自己利益及长远发展的独立决策，在这个过程中，企业的董事会和家族的管理委员会起到了至关重要的作用。

在让我们回顾开篇提及的问题——“这不是我们家的习惯”。在我小学三年级的时候，使用键盘也不是我的工作习惯，事实上，如果没有QQ、论坛这些社交软件，我可能直到16岁也用不好键盘，但是现在键盘已经是每个现代人最正常、最常用的输入工具了。

家族（企业）治理对于家族企业基业长青的作用也在于此，也许它现在还不是你的习惯，但是在整个家族企业长期发展过程中是必不可少的，它有效地弥合了家族与企业之间的矛盾，它使得家族的价值观能够有效地传递到企业，使得家族和企业有共同的利益，使得企业虽然在家族的影响下，仍然能够独立地发展，获得长久的进步。这样一种好的习惯、优秀的治理模式，为什么我们不现在就采纳它呢？

李海铭

和丰家族办公室首席信托筹划专家

就职于北京大成（广州）律师事务所

美国纽约州执业律师

美国华盛顿大学法学博士

长期致力于家族信托、家族基金会的内容安排与结构设计、集团和治理、投融资与并购重组、证券与资本市场等领域的研究与实践。

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[来源：和丰家族办公室]