【导语】《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》为激发家族企业组织合理性和高效性提供了极有价值的经验，并以制度化和流程化的工具来发挥家族与企业的巨大潜力，实现家族与企业的平衡和繁荣。这些原则和流程包括：持续关注家族和企业；家族治理的焦点是建立有效的结构和机制，增强家族成员共同的身份认同感与使命感，关键流程是组建家族议事机构并召开会议；家族企业治理的焦点是服务股东与其他利益相关者，关键流程就是建立活跃的董事会，支持家族治理的完善；家族与董事会应当共同处理好家族与企业共同关注的问题，包括分红、股权流动性、董事选任与评估、雇佣政策与继任问题等；伴随家族代际传承与企业发展变化，需要调整和完善家族治理和企业治理的双重治理模式。本书提供了已证实的问题解决方案、建议和行为清单。
随着家族的不断扩大与企业的不断发展，杰出家族企业治理的功能基本上会保持不变。
真正改变的是治理流程的形式。创始人及其小家庭没必要组建一个家族理事会或青年董事会。但是，到了第三代之后，随着企业发展为拥有一系列旗下公司的集团，家族也壮大为拥有若干第三代成员甚至十多个第四代成员的大家族，要实现高效治理就需要依靠更为正式的框架才能满足较为复杂的需求。
早期阶段
第一代的家族企业所有者通常会抓住家族成员围在餐桌旁闲聊的机会来处理家族问题。在这一阶段，家族领导者与家族成员之间无须通过正式组织形式来发挥彼此的功用。董事和家族成员可以通过炉边谈话或联合会议的方式来互动。
谨慎的沟通可以让家族成员在早期阶段就认识到杰出企业治理的重要性。
兄弟姐妹合伙阶段
很多家族在第二代家族成员到了20岁或以上时，就会开始召开更为正式的家族会议。通常情况下，第二代家族成员的配偶也会参与进来。
在这一阶段，有关家族参与和继任的问题占据中心位置。
随着第二代家族成员开始承担越来越重要的责任，重点通常会转移到团队建设、设定共同目标、培养共同利益（如家族和谐与家族教育）上面。在这一阶段，很多家族会发现，他们需要更为明确地表述共同的目标和共同的利益。
堂/表兄弟姐妹合作阶段
等到家族所有权交到了第三代甚至三代以上的家族成员手中时，家族责任就变得更为复杂。
随着一些家族成员越来越远离企业管理事宜，家族关注的问题更多集中在股东问题上，如流动性问题。在这个阶段，家族的重要作用就是加强家族成员对企业身份认同感和家族对企业的承诺。
家族协会同样也会同意将领导责任交给独立的专家小组。
某些家族组织会编写章程，对这一组织的主旨、构成、召开会议的频率、治理事宜及如何支付开会费用的计划制订具体规定。任何家族会议的首要任务，都是让尽可能多的成员参加会议，尤其是那些并没有在家族企业工作的股东。
一些家族协会同样会设立常务委员会，或建立其他项目来管理共同兴趣。所有这些活动都在实践事先商定的家族目标。
第三阶段的家族企业治理
等发展到了这一成熟阶段，企业可能已经转变为投资组合公司或控股公司的结构。这可能需要设立控股公司董事会，同时由子公司董事会来监督不同业务部门的表现。一些家族还建立了家族控股公司董事会，成员由家族成员和董事构成。这种董事会是家族与各个子公司独立董事会之间的沟通机制，而子公司董事会由符合资质的外部董事构成，他们的使命是改善运营公司的领导工作，提升企业战略，为这些公司的高级管理层提供支持。
青年董事会
在这个阶段可以通过青年董事会来作为培养工具。这些小组通常由5～6名年轻的家族成员组成，任期一般为两年或三年。
通常情况下，青年董事会在定期董事会之前或之后召开模拟会议。通过参与这些模拟会议，年轻一代的家族成员得以深入了解企业领导者需要做出的判断、取舍及需要积累的经验。青年董事会流程也是一种出色的工具，可以让年轻一代的家族成员加入到企业治理流程中来，让他们感受到自己权力。另外，这种做法也向企业传达了一个信息，就是下一代的家族成员在严肃认真地对待如何有效治理企业这一问题。
股东会
在规模较大并且企业比较成熟的家族里，家族成员会议通常与股东会重合。这种方法没有问题，只要所有家族成员都是股东就可以。如果情况并非如此，家族就必须要决定是否股东的直系亲属或未来可能成为股东的成员，也应该获准参加股东会。
但是要记住，我们这里所讨论的家族会议的目的，要比股东会广得多。从法律层面来讲，股东会的作用是狭隘的、正式的、有所限制的。
[来源：摘自《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》第8章，译者：张晓初 张东兰 吴景辉]
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《家族企业治理》总结及后记
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原文始发于微信公众号（家族世代）：家族·观点 | 如何随着家族企业的发展调整治理
