家族·观点 | 什么才是真正的家族传承
家族传承问题关注度很高，也是家族财富管理最重要的目标之一。家族传承问题应当关注哪些层次的问题呢？这是一个必须回答的关键性问题。
通常认为，家族的传承问题应当聚焦到三个层次予以考量，即：传什么、传给谁及如何传？家族要传承的“标的”很多，不同标的的传承对象是不同的，传承路径与方式也是不同的。
在近年的实践中，家族及服务机构逐步从财富传承、权杖交接、文化相续“三条线”去观察和实现家族传承，从这“三条线”回答传什么、传给谁及如何传的问题。
财富传承
是一个“可以把握”的普遍性问题
财富传承是当下提及最多的，也是大多数家族普遍关注、必然遇到的问题。就财富传承而言，“传给谁”相对选择度是很大的，无非是家族内部传承、社会化传承，或者兼而有之。只要有明确的意愿，理论上都可以选择、安排并实现。
无论是“传给谁”，这个时候家族考虑的更多是低风险、低成本的问题。结构性工具、金融性工具、家族协议、意愿安排及身份配置等工具都有发挥的空间。从某种意义上说，为财富传承给出一个完整的解决方案并不太困难。
财富传承的难点不在于传承中，而往往在于传承后。财富继承者是否能够真正长期保有这份财富，进而持续发挥财富的价值，当然是否能够坚守财富的“品格”、是否能够实现财富的再传承这是更为困难的更高目标。
财富传承方案及技术都是围绕传承中及传承后的目标展开的。财富传承的目标只要不过于“宏大”，基于正确的财富管理逻辑、选择恰当的财富管理路径、运用有效的财富管理工具，财富传承目标的实现实际上是有较大把握的。
权杖交接
是一个“风险很大”的核心问题
中国的财富家族往往拥有自己的家族企业，而且家族企业这一类经营性资产实际上才是家族的核心资产。经营性资产是“活的”财富，这种“活的”财富的价值通常会随着“掌权者”领导力的强弱而产生巨大的变化，这是普遍认同的基本事实。在财富传承的同时，如何才能让“德”且“能”的接班人承继权杖更为关键。
接班人承继家族企业可以划分为两种类型：其一是规划下的继承安排，上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代；其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力，继承人“非正常”接班。
“权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如：2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承；而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族的传承都属于生前传承。
可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序，但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定，譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。
“非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承，此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，颇多失败案例。比如：闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等；当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。
总体来看，“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率较低，甚至可以说成功是“偶然”的。
无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面对的根本挑战并无本质的差异，只是不同家族（企业）复杂程度不同罢了。真正的差异在于家族是否有合格的、且有接班意愿的接班人、家族及接班人是否已经完成必要的准备、规划与安排。
总体来看，有权杖交接有四点是必须把握的：
1、提前做好权杖交接的规划与安排，避免非正常接班。既要“有规划”，也要“防意外”。
2、以看得见的方式实现“权杖的移交”。尽量选择生前传承的方式，避免身后传承。
3、实施有效的接班人培养计划及家族雇佣政策，做到“有人”接班，并形成有效的接班人培养与遴选机制。
4、构建合理的家族企业所有权结构，实现财富传承与权杖交接的匹配，避免“长荣现象”的发生。
权杖交接的难点不仅在于交接中，也在于交接后，风险很大。通过规划、安排及运用必要的工具及技术手段，权杖交接中的风险是总体可控的。但是，权杖交接后的风险相对而言较难把握，这不仅与权杖交接的顺利程度有关，更与接班人是否能够胜任并做好自己的“功课”有关。当下，在权杖交接中家族对于接班人接班后的考量显然是很不充分的。
文化相续
是一个“至为关键”的根本性问题
传承的财富，永远的精神。家族文化才是真正家族传承的核心，如何才能让家族文化相续不断呢？
同样的逻辑、同样的路径、同样的方法，为什么有的家族（企业）传承100年、200年，甚至1000年以上；有的家族传到第二代已经很不容易，很难到第三代，即使到了第三代也已经面目全非了？这些家族之间最大的差异是什么呢？
事实上这些家族的家族力是不同的，其中根本性的差异是家族文化。家族文化是家族成员在实践中形成的一种基本精神和凝聚力，是全体家族成员共同的价值观念和行为准则。家族文化就像一个同心圆，由表及内有三个层次：外层的“形”文化，中间层的“法”文化，内层的“魂”文化。
如：家族“祠堂”等有形载体就属于“形”文化的范畴；家规家训，是家庭或家族内部父祖辈对子孙后代的训诫与教化，它属于家族文化的“法文化”；家族精神是家族长期的生活实践中形成的共同价值，是家族文化的内核——“魂”文化。
家族文化是需要“养成”的，不是“规划”出来的，也就是说家族文化本身就是来之不易的。人与人之间的“精神相续”是最难的，更何况家族文化在“不易”之中，还须“流行”，这更是难之又难的。
所以说，文化相续才是家族传承的核心难点，在这个视角上，家族又做了什么呢？
我们可以得出这样的结论，财富传承、权杖交接及文化相续，三者的难度事实上是次第提升的，权杖交接的难度大于财富传承的难度，文化相续的难度高于权杖交接的难度。中国家族传承的难点从短期来看应当是权杖交接，而长期来看更大的难点是文化相续。
从实践角度来看，从三条线索上去观察和实现家族传承问题的脉络是清晰的和有效的。
要彻底解决家族传承的问题必须换一个思考的维度，必须重新检视家族传承的目标。我们认为家族成员内心的安宁、生存的尊严及行为的从容这才是家族传承的根本目标，所有的家族财富管理都是围绕这三个目标展开的。从这个目标出发，财富传承、权杖交接与文化相续对于家族而言都是重要的、且无法割裂的，它们都是决定家族生命力的重要力量。从这个意义上讲，家族力的传承才是真正的家族传承。
张 钧
大成律师事务所高级合伙人
大成信托财产与财富保值专业组（中国区）牵头人
和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家
谢玲丽
大成律师事务所高级合伙人
大成广州办公室财富管理专业组负责人
和丰家族办公室首席法律筹划专家
