【家族声音】汇聚专业的信托筹划专家、家族（企业）治理专家、财富管理专家和家族办公室领袖，每周一期与大家探讨家族（企业）的保护、管理与传承，分享家族（企业）治理、私人财富管理、家族企业投融资、家族信托和家族企业集团化等方面的经验和见解。
今天要和大家分享一个珠三角地区的典型家族企业传承故事。
M氏夫妇育有两女一子。经过近二十年的努力，女婿G先生已经成为M氏企业的第二号人物，担任M氏企业总裁，负责M氏企业的日常管理并主管商业地产运营；M公子有海外留学经历，曾在投行任职，回归M氏企业后负责投融资业务。
逼走强女婿 传位弱公子
M先生作为家族企业的掌门人，自步入花甲之年，就开始考虑布局M氏企业接班事宜。尽管M公子缺乏企业管理能力与领导才能，且存在与女婿G先生、管理层关系难以融合等问题，M先生基于根深蒂固的传统观念、对家族血缘的重视等缘由，一心培养M公子担任家族企业的接班人。
M先生与M公子不仅直接干预女婿G先生正常的公司管理与项目运作，并对M氏企业股权进行了一系列的调整变动。在未取得女婿G先生同意的情况下，M女士迫于M先生的压力将自己名下的部分M氏企业股权转给M公子。
在得知M女士股权被部分转让后，女婿G先生与M女士、M先生对于M氏企业及项目股权的分配和归属发生重大分歧。女婿G先生倍感失望，最终选择退出M氏企业。大批管理层成员也深感前途渺茫，陆续离开Ｍ氏企业。
“帝王”的任性，衡平、公平与合理
家族所有权结构，应从家族所有权政策出发，从权益结构、保护结构以及传承结构三个方面进行考量，这是一个完整的逻辑。
M氏企业股权结构的早期配置逻辑是三个孩子平均分配部分股权，没有区别下一代家族成员的性别，也未考虑贡献大小；而后期配置逻辑有了根本性的变化，不仅做了性别的区分，而且下一代男性家族成员的持股比例明显高于女性成员。前后安排的公平性都受到了很大质疑。
在家族内部实现权益与情感的衡平非常关键，在所有权结构安排中这个问题尤为值得关注。
那么权益与情感因素衡平的判断标准是什么？衡平的判断标准应当就是合理，合乎公认的情理与事理，这也是公平的应有之意。所以在家族事务中坚持公平与合理是一个基本前提，只有合理的事物才有长期存在的价值和可能。
在很多家族中，平均分配孩子的股权也很常见，但是这种现象更多见于传承安排之中。在股权分配中，Ｍ氏企业单纯考虑传承安排是不够的，G先生夫妇应当视为共同创业者，是M氏企业的“合伙人”，无视这个事实则违背了绝大多数人的正常情感与理性判断，会被认为不合理。
家族企业股权分配在家族两代或者多名家族成员共同创业情况下要特别注意，应当综合考虑情感、投入、贡献、需求、发展及控制权等多种要素。
G先生的出走是迫不得已的必然选择，事实上M先生父子也是乐见其成。这件事不仅影响了M氏企业的发展轨迹，也改变了M氏家族的传承轨迹，更影响了M女士和G先生的感情轨迹，影响之深远是毫无疑问的。
为什么Ｍ先生会贸然做出如此决定呢？具体原因很多，可能有两个深层次的原因需要特别注意。
其一，过往的成功积累了一种绝对自信，只相信自己的判断，很难考虑或听取别人的意见；
其二，更为重要的是出于一种隐藏极深的“帝王思想”，认为一切都在自己拥有和掌握之中，自己的立场就是别人的立场，他人只有遵从与接受。
以上两点是家族领导人“任性”的根本原因。很多家族领导人都存在这个问题，这是很多家族问题的根源。家族内部权益安排应以权益与情感衡平为出发点，以公平与合理为判断标准，而不应是绝对的平均，更不应是老板的任性选择。
传什么 传给谁 如何传：预则立 不预则废
M先生调整M氏企业所有权结构的目的就是为M公子顺利接班铺平道路，但M氏企业的发展却不尽如人意，这样的交接班我们只能用失败来形容。说到底，M先生缺乏了对于家族（企业）的传承规划，没有考虑清楚传什么、传给谁及如何传的问题，当然也不可能安排明白。既未把握传承之道，也未掌握传承之术，依靠“帝王”的任性不可能进行有效传承。
传什么，是家族（企业）传承的首要问题。
家族传承到底传什么？理论上就是四个家族资本的传承，即：人力资本、文化资本、社会资本和金融资本的传承。四个资本是家族（企业）稳定、发展、最终实现基业常青的基本前提。其中，最重要的是经营性资产等。实践中经营性资产传承的最大风险就是将股权的传承与“权杖”的传承混为一谈。
传给谁，是家族企业传承成败的关键。
这里所讲的“传给谁”，主要指家族企业传给谁的问题，这是中国家族企业最突出的问题。
“传给谁”与“传什么”有关，传承家族企业股权，与传承“权杖”即控制权或经营权所考虑的问题不一样，所选择的传承对象也可以不同。换言之，如果在经营权无法有效传承时，可以更多关注于控制权和所有权的传承，多几个传承层次的考量，或许“传给谁”的问题会变得相对容易解决一些。
M公子可以接受股权，但没有能力接过“权杖”，G先生作为家族经理人是最适合接受“权杖”的人。M公子做一个合格的大股东，由G先生接过“权杖”，实现M公子与G先生共治的局面，事实上最符合家族长远利益。
像M先生这样的家族领导人在考虑“传给谁”的选择时需要更加开放的心态、更加社会化的意识。
如何传，是家族企业传承的根本问题。
“如何传”的问题实际上最为重要，也是让中国家族最为“抓瞎”。这里有一个传承之道和传承之术的问题。
M氏家族本可以实行“女婿与儿子共治”的模式。例如香港罗腾翔家族，其创立的维他奶品牌和大家乐、大快活两家快餐连锁店遍地开花，在内地也广为人知，而罗氏家族的企业传承之道也值得世人研究。
在家族企业传承过程中，家族领导人需要合理化重构指标体系，以家族和合及企业发展作为根本目标。因此，家族努力促使家族成员之间就家族企业的传承达成共识尤为重要。
“凡事预则立，不预则废”，传承本来是一个动态的过程，涉及接班人的选择、接班人的培训、权力交接班的过渡、传承过程中冲突的解决方法等方面。只有从源头开始计划，才能真正尽可能妥善地处理面临的一系列可预见或不可预见的因素，最大限度地保证家族和家族企业的平稳过渡。
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张东兰
和丰家族办公室家族（企业）治理专家
北京大成（广州）律师事务所律师
中国家族力研究中心研究员
专注于家族（企业）治理与财富管理、信托架构设计、公司治理与商业模式、商业体系（集团化）构建、投资与并购、私募股权与风险投资、民商事仲裁与诉讼等领域的研究与实务。
[来源：和丰家族办公室，作者：张东兰]
