家族企业是家族财富的重要组成部分，是家族发展和传承的重要基础和支撑，对家族接班人的培养必定涉及对家族企业接班人的培养。实际上，在家族依旧拥有家族企业的所有权和经营权的情况下，大多数家族接班人就是家族企业的接班人。
正因为家族企业接班人如此重要的角色定位，那些有长远眼光的家族往往是那些知道如何对未来进行投资的家族企业。他们深刻认识到，家族企业需要的是有力的决策者，能否成功完成家族资产的传承，家族后代们的决策能力起着决定性的作用。因此，家族企业接班人培养的目标便是将家族后代培养成一个能在复杂局势下独立思考、能敏锐洞察潜在商机、能在风险逆境中处变不惊的决策者。
家族及家族办公室应该理解家族企业接班人培养的深刻意义，并愿意将时间和资源投资于家族后代，将家族后代（以及其他家族成员）视作最重要的“资产”，实现这些“资产”的增值。在制订家族企业接班人培养计划时， 对以下几个问题的思考至关重要。
企业接班人培养起点：对事业的自我选择负责
培养对家族企业真正感兴趣的子女并不容易，而培养那些愿意承担管理和领导责任，并对家族企业的发展壮大做出贡献的子女就更加艰难。在对家族后代的职业选择的引导上，家族应该首先关注家族后代自身对其事业道路的选择，其次才是培养家族成员成为家族企业人才的重要来源。
自我选择事业尤其重要，家族让家族后代选择他们自己认为有意义的事业道路，不仅有助于其根据自身禀赋发展专长，学会对自己的选择负责，还有助于保持家族多样性，顺应时代的演进而获得进化。
家族创始人需要理解家族应该是一个支持系统，而不应该是一个控制系统。在培养企业接班人的问题上，这种出发点的转变将可能导致不同的结果。将选择权交到下一代自己手中，或许对所有的家族创始人都是一个难以逾越的心理障碍，因此他们更需要为这样的选择做更多的准备。接班人也需要完整理解自己与家族的关系，并在未来做出负责任的选择。在开始实施企业接班人培养路线之前，每个角色都要为将来可能面对的抉择与取舍做好准备。
所以，家族成员先要做好准备，为家族和家族企业的成功全力以赴，提炼出家族愿景与使命，决定要从哪里开始，以及自己在支持家族企业中的角色，并准备好奉献个人的时间参与讨论与决策。
企业接班人培养理论：生命周期对家族企业的影响
家族生命周期，指的是一个家族诞生、发展直至消亡的运动过程，它反映了家族从形成到解体呈循环运动的变化规律。家族随着家族创始人的年龄增长，而表现出明显的阶段性，并随着家族创始人的寿命终止而消亡。生命周期概念最初是美国人类学学者P.C.格利克于1947年首先提出的。
了解家族生命周期对家族企业的影响很有必要，原因有二：首先，它是构成家族企业各个层面的力量。家族中刚出生的孩子将来可能就是家族企业的工作者，年长的家族成员退休更会促成企业管理权的交接。其次，家族成员在生命周期不同阶段的矛盾会遗留下来，影响到家族企业的过渡和交接。比如，儿子十几岁时的反抗造成父子之间的分歧，如果没有得到解决，常常会把矛盾带到家族企业的事务中。
所有的企业家族面临的挑战之一是，当家族成员正处于互惠互利的生命周期过程中时，家族就要为管理权的交接制订计划。这时，老一代面临不知何时退休的问题，他们的孩子正进入中年，而子孙们则开始长大成人。三代人都面临着一个严峻的问题：“我是谁，家族企业对我的生命意味着什么？”
使矛盾进一步复杂的原因还有，家族成员在自己的企业里长期担任管理人员、股东和董事会成员。在严格控制的家族公司里，总裁的任期往往是上市公司负责人的2倍或3 倍，家族企业会极大地受到高级管理人员多年来的个人发展的影响。随着高级管理人员的交替，他们的管理能力、领导风格和个人动机都会对企业构成影响。
老一辈和接班人之间的管理权的交接对家族企业具有重大意义。 在交接家族企业的过程中， 老一辈必须经过几个阶段：战略计划、企业调整、指导接班人、放开控制权以及支持交接。两代人中可能会有人中止或延缓这个过程，每个阶段也都可能会产生矛盾，这都将阻碍企业的发展。
家族企业的管理角色：人际、 信息和决策三种高级管理角色
家族下一代管理层可能会以与上一代管理层迥异的风格领导企业，因此在进行家族后代的培养时，关键在于了解企业未来的管理需求。如果从家族和家族企业两个角度来看，家族需要一个家族领导者角色来协调家族成员之间的关系，而家族企业需要一个卓越的领导者为企业的发展掌舵。
了解家族企业未来的管理需求和需要重点执行的管理任务非常重要。亨利·明茨伯格（ Henry Mintzberg）是一位出色的管理思想家，他提出的对管理工作内容的论述被广泛采用。明茨伯格描述了高级管理层的服务所包含的三个主要角色：人际、信息和决策。在很多家族企业里，许多接班人会组成团队共同行使高级管理层的职能，在这种情况下团队也要培养必要的能力，考虑家族企业未来需要的管理能力十分重要。关于必要能力的认识会帮助家族下一代制订更切合实际的自我发展计划，这个计划不能是简单地照搬过去的管理经验和实践，而是需要管理层考虑参与企业事务需要具备哪些方面的能力，以及家族成员加入高级管理层的可能性。这个分析也有助于接班人人数众多的大型家族企业选择具有互补能力的家族接班人组成团队。
同时，随着家族企业的成熟和家族规模的扩大，在培养企业接班人团队的同时，家族企业还需要以一些正式的方式来选拔家族未来的精神领袖。为家族领导人找到接班人，对家族企业的长远健康发展是事关重要的。所以，有的家族会专门培养一位能够促进家族和睦、使每个人都感到自己受重视的家族领导者。在有些情况下，这个角色会由不参与企业事务的长子或长女承担，或者由另外一名善于处理人际关系的家族成员担任。在另外一些情况下，这个角色也可能是配偶。很多家族企业内部，父亲承担了家族决策者的角色，母亲往往承担着隐含的作为家族情感支柱的重要角色。另外，接班人或一些较小的兄弟姐妹偶尔也可能承担这个角色。
企业接班人培养最佳实践之一：教育和外部工作经验
通过教育和外部经验来提高接班人的才干是许多家族企业都会选择的途径。大多数拥有企业的父母都希望把企业传给自己的子女，这就需要让家族后代充分接触企业事务。为了能够胜任承担一般的管理权和所有权，家族后代需要了解在工作培训和个人目标方面应该进行什么样的准备。
来自企业外部的工作经验对于家族企业和个人而言都是有益的。这样的经验建立在正式教育的基础上，通过外部工作经验可以为家族后代们提供检验自我能力的机会。工作的具体内容和行业或许并不重要，这是因为，从同行业的其他企业获得工作经验固然重要，但来自不同行业的经验则可以扩大一个人的视野，为家族企业的发展提供新的思考维度。
外部工作经验能为接班人带来具体的益处。比如，家族接班人能够排除家族因素，获得检验自己能力的客观机会；能够实现自我提升，并获得在具体项目上实施自己想法的机会；能够在市场中培养自己的专长和自信；能够为将来进入家族企业工作积累经验、汲取其他企业的长处；能够为家族企业的发展提供新的思考，注入新的生机。
除了获取外部工作经验以外，另一个能有效促使第二代自我提升的方式是延长教育时间、获得更高的学历。高阶的大学教育可以让家族后代们更容易接触到家族企业所在行业的最新理论和一般的管理制度和实践方式，这些经验对于家族企业而言无疑是非常宝贵的。另外，家族后代们在接受教育的同时也可以扩展自身的人际关系网络，结识一些有潜力的人，这些人甚至可能成为家族企业成员的候选人。所有这些经验都扩展了家族后代们的眼界，使他们能够更敏锐地看到新的商业机会。
企业接班人培养最佳实践之二：从家族企业基层做起
在获取充足的外部工作经验和教育经历之后，接班人们可能将回到家族企业当中。这时候，把他们放在一个适当的培训岗位可能比直接让他们进入高级管理层更加明智。实践经验表明，让接班人们从销售服务、操作岗位这样的一线职位做起往往都有不错的效果；而一些支柱性岗位或“总裁助理” 等管理岗位则效果不佳，因为这些职位往往没有具体的职权。要明确的是，让接班人进入家族企业应该要符合家族企业的切实需求，而不能为了给家族成员提供工作而特设多余的岗位。
家族后代们应该通过努力工作来获得一定的组织自主权，他们甚至还可以开辟新的领域。当然，家族后代们也可以寻求各自在企业中的发展方向，避免不必要的纷争，但让他们有机会作为一个团队共同参与项目仍然十分必要。这是因为，家族企业的发展可能需要他们具备不同的能力，但更需要他们能够齐头并进，为家族企业的发展共同努力。
企业接班人培养最佳实践之三：发展多重指导关系
为家族后代们挑选富有商业活动经验的导师，对于接班人成长的作用是显而易见的。导师的人选可以是家族企业的得力助手和合作伙伴，他们往往深受信任，并负责总裁直接管辖范围以外的主要业务活动。
在多重指导关系下，家族雇员可以学习到宝贵的商业活动经验，同时也能在人际交往和时间管理能力上受益匪浅。这种培养通常是一个长期的过程，但并非永远有效。因为在一段时间之后，接班人们已经产生了新的问题，或者承担了更多的高级职责。这时，接班人需要建立自己的顾问网络，这个网络可能涵盖了家族成员、其他管理人员、董事会成员或者为企业服务的专业顾问人士。
（来源：《家族办公室与财富管理——家族财富保护、管理与传承》，作者：蒋松丞）
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原文始发于微信公众号（家族世代）：家族•观点 | 家族企业接班人的培养
