无论是家族（企业）领导者还是接班人，对于家族（企业）传承的类型及可能出现的状况与挑战，都应有清醒的认识。

接班人承继家族企业有两种类型：

一种是规划下的继承安排，家族（企业）领导者根据家族的规划与意愿将权杖移交给下一代；另一种是家族（企业）领导者突然离世或丧失能力，继承人非正常接班。

权杖移交又分为生前传承和身后传承：

2017年10月“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种权杖移交式的身后传承。

而“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族的传承则都属于生前传承。

权杖移交相对而言更为有序，但交接班后的家族企业能否稳定与持续发展却并不是确定的。譬如：目前来看，应当说鲁冠球家族的传承是比较顺利的，尤其是近期家族慈善信托的定制式构建的一些细节安排，证明了“万向系”权杖移交的效果；而罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就非常令人痛惜。

非正常接班基本上都是身后传承，此种类型下的接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，失败案例颇多。

比如山西闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”的家业衰败等。当然也有相对成功的例子，如李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关。

总体来看，权杖移交成功率相对较高；而非正常接班成功率较低，甚至可以说成功是偶然的。

无论是权杖移交还是非正常接班，接班人所面对的根本挑战并无本质差异，差异在于接班人是否已经完成必要的准备、规划与安排。当然，接班人面对的挑战，也就是家族所面对的挑战，这是家族应当合力解决的问题。

接班人承继家族企业所面对的挑战是如何避免家族（企业）因交接班导致家族企业的衰败，具体挑战有三大类：

第一类：散与分

强力家族领导人离开后，家族往往会失去或者在一段时间内失去核心。家族凝聚力减弱，家族人心无法继续真正凝聚在一起而散掉，甚至出现非正常的分家与分产现象，家族分崩离析，后果不堪设想。

第二类：乱与斗

这是最可怕的局面，对家族（企业）而言是一场噩梦。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗辉家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。

由于缺乏有效的规划与安排，家族（企业）在心理、能力与路径上都没有完成必要的传承准备，由此家族陷入混乱，甚至陷于长期的内斗，最终导致家族力量消耗殆尽。

第三类：弱与失

“弱”讲的是接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神，能力偏弱，无法引领家族企业持续发展。接班人接班后的所有权结构变化导致控制力减弱、控制权丧失的现象也不在少数，家族由此走向衰落，这就是“失”。

接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的。必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件，但更好的解决方案应当是如何预防这些局面的出现。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

张 钧

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梁嘉颖

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在家族（企业）财富管理活动中，家族领导者的眼界、格局、认识和能力是重要的影响要素。家族领导者不仅眼界要高、格局要大、认识要准、能力要强，而且把握问题的节奏也要对。

大家更习惯于从家族视角对家族财富管理进行探讨，实际上从家族领导者、家族接班人等视角去思考和研究，也很有价值。就当下而言，有七个与家族财富管理有关的问题是家族领导者必须予以关注的：

问题一：明了财富目标

除了财富规模、资产形态、血缘结构及内外环境等会影响家族财富管理实现路径外，财富目标是更为重要的影响因素。目标不仅决定了方向，也决定了路径。

目标存在短期、中期及长期的差异。长期目标确定后，中期目标和短期目标的确定是一个并不困难的技术问题。

问题的关键是家族领导者能够看透这个问题吗？有些人认同内心的安宁、行为的从容、生存的尊严才是财富管理的长远目标，但有的人的想法却与之大相径庭。

问题二：实现保障支持

从新冠病毒此前在全球的传播所透视出的全球态势来看，世界已经进入深层次的动荡期。这个时候实现家族、家族企业及家族成员的生存支持、生活支持、成长支持及发展支持是大多数家族应重点考虑的中短期规划，也是家族企业领导者必须关注和落实的重要内容。

问题三：确保安全隔离

家族领导者应从方向、路径、时间、空间及工具等多个维度进行风险管理体系的系统规划。考量要素越完整，规划安排越可靠。

确保安全隔离是当下必须考虑的，资产安全池的建立、资产安全人的保全永远比想象的更重要、更迫切，这是家族必须有的一个底。

问题四：理解工具价值

无论是结构性工具，还是非结构性工具，家族领导者都应当进行原则上的把握，其中的关键是要明白工具运用的基本逻辑。理解工具的综合运用与整体解决方案的因果关系，要特别注意结构性工具的价值及主导作用。

问题五：优化权益结构

家族领导者应当从三个维度上优化家族权益结构：打通家族、事业主体及组织内部的三层所有权结构；打通保护、控制权及传承结构；打通跨境家族所有权结构。这是一件大事，也是一件难事，是家族财富管理最重要的抓手。

问题六：规划传承路径

从权杖交接视角出发，要规划好接班人培养问题，在家族教育、传承规划、所有权结构上应做充分的投入和准备。

从财富传承视角出发，要规划好家族所有者的问题，核心内容是所有权政策、所有者教育及流动性管理制定与执行。

从文化相续视角出发，要解决家族价值的问题，持续关注家族文化养成与社会价值认同。

问题七：打通三个层次

家族领导者不同于普通家族成员，必须有整体解决方案的思维。把握私人财富管理、家族（企业）顶层结构设计及家族力整体提升，打通这三个财富层次是保障家族（企业）持续发展的关键路径。也就是说，家族领导者必须具有家族（企业）财富管理的整体规划意识与远见。

这七个问题虽是老生常谈，但家族领导者不仅要思考，而且必须时常问自己——我做了什么？这样才会有期待的局面出现。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

张 钧

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梁嘉颖

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我们一直强调家族（企业）的保护、管理与传承并重的基本观点，这是整体解决方案的应有之意，无疑是正确的。虽然家族传承一定不是唯一的重要问题，但的确是关键问题。

理论认为，家族传承应当聚焦到三个层次予以考量，即传什么、传给谁及如何传？这方面有很多研究成果，我们也曾经写过一些文章参与讨论。

这个思考逻辑符合解决问题的正常认知，找到标的、明确对象、选择路径、从理论研究出发作为家族传承研究的底层逻辑是可行的。但在家族传承的实践过程中，我们越来越觉得三层次的思路有点大而化之，很难落地，或者说不见得是解决问题最有效的思路。

在近些年的实践中，我们有了一些心得体会。我们逐步尝试从财富传承、权杖交接、文化相续三条线索去观察和实现家族传承问题，也就是说依照对象的不同、规律的不同、逻辑的不同、路径的不同、技术的不同、工具的不同，从三条线索去回答传什么、传给谁及如何传的问题，这样易于落地，也比较有效。

财富传承、权杖交接与文化相续虽然有共同的规律，但需要解决的问题是不一样的，最终落地的解决方案当然也不同。这就是从三条线索出发的实务价值。

而且三者的难度事实上是次第提升的，权杖交接的难度大于财富传承的难度，文化相续的难度高于权杖交接的难度。

当下家族对于财富传承与权杖交接的问题提及得比较多，对文化相续实际上关注深度是不够的。中国家族传承的难点，从短期来看应当是权杖交接，从长期来看更大的难点是文化相续，而希望也恰恰在于文化相续。

从三条线索去观察和实现家族传承问题的脉络是清楚了，但似乎又割裂了财富、权杖与文化的关系，也存在一些问题。所以，近年来我们更多地从家族力的角度进行了一些思考与实践。家族的生存力、发展力及价值力的强弱与差异，决定了不同的家族传承路径与格局。家族力的整体提升才是最终的解决方案。

要彻底把家族传承的问题搞清楚，必须开始去检讨家族财富传承的目标等基础性问题。家族财富保护、管理与传承的目标是什么？深刻思考后会发现——实现当下及未来家族成员内心的安宁、生存的尊严与行为的从容，这才是家族财富保护、管理与传承的根本目标。

如何才能实现安宁、尊严与从容呢？这就是当下家族要做的事情！不同的目标决定了不同的方向和实现路径，家族保护、管理与传承所展开的一切活动都应当围绕目标而展开。

传承之后接班人应当如何做呢？事实上，从近几年的家族传承实践来看，人们似乎忽略了这个同样关键的问题。家族应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注，这方面的研究与实务似乎都是欠缺的。

上面回顾了一些关于家族传承等问题的思考、实践及研究的演进路径，这一切都来源于家族实践活动持续的推动，是一个不断提升甚至是异化的过程。

在大量的传承实践中可以越来越清楚地看到，如何认识和理解上述问题是家族思考并选择做什么与如何做的前提！

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

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家族雇佣政策和接班人培养的关系是每个家族（企业）需要深入思考的问题。要理解两者的关系，首先要理解两者的定位是什么。

接班人培养，是通过制订计划，让一个或多个候选接班人通过参与计划成长为家族（企业）的领导人。接班人培养计划还会将最终目标分解为阶段性目标，包括业务入门、业务熟悉、领导力培养等。这是一种主观计划。

而家族雇佣政策是关于家族成员进入并在家族企业中工作的规则，通过规则帮助家族企业选拔和培养合适的人才，将不同的家族成员放在与其匹配的位置，并约束其行为。这是一种客观规则。

接班人培养计划需要遵守家族雇佣政策，接受家族雇佣政策的约束；在遵守指导原则的前提下，家族雇佣政策需要配合接班人培养计划，作出适当的调整。可以说，两者是一体两面的。

但是两者应该仍有对方无法覆盖的地方。比如说，家族雇佣政策规定约束的对象不仅包括了候选接班人，还包括了在管理层的其他家族经理人和其他在基层工作的家族成员。

家族雇佣政策也有家族接班人培养无法覆盖的范围，但为家族企业接班人和其他在家族企业工作的家族成员提供了相互转换的基础。

从候选接班人到成长为真正的接班人，还有太多的不确定性，不仅需要候选接班人有意愿、天赋和努力，还需要其与企业契合，能迎合环境和时代的发展。在候选接班人培养和成长的过程中，必定会有调整和选择。有些家族经理人表现突出，被增选进入培养计划；有些不合适的则被逐渐退出培养计划，成为普通管理层，或者成为基层员工，甚至退出家族企业。

从接班人培养的范围来说，也有家族雇佣政策无法覆盖的方面。

从时间维度来说，家族接班人培养不仅包括进入家族企业后的培养阶段，还包括未进入企业之前的早期培养阶段；从范围维度来看，家族接班人培养不仅包括如何让接班人成为企业领导人，还包括如何让接班人成为合格的所有者和家族的领导人等。

因此，家族雇佣政策和接班人培养是一体两面的说法是对于家族企业接班人进入企业工作的培养阶段而言的。

随着家族企业达到一定规模，仅仅依靠家族成员来发展企业是不现实的。尤其是在目前四期叠加的大背景下，仅仅依靠家族成员已经难以保持家族企业的竞争力，从家族治理转向家族经理人与职业经理人共治的模式是一个大的趋势。

在业内普遍关注的美的、新希望六合等案例中，家族都做了不同路径的尝试，充分说明家族经理人和职业经理人的共治是可行的，且共治的方式是多种多样的。

范博宏教授曾经提出过一个理论，让家族经理人传承家族特殊资产，让职业经理人传承核心资产以外的资产，以此实现家族经理人和职业经理人的分工和平衡。这样的两分法在理论上固然合理，但实现的难度较大。

家族化和去家族化都不是目标，解决好家族经理人与职业经理人的共治问题，最终还是要回到家族（企业）治理与家族所有权结构这两个大的框架里来，运用相应的逻辑找到家族经理人与职业经理人共治的答案是可能的，也是可行的。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

家族·观点 | 不是简单的几个条款，而是一个完整系统

张 钧

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家族雇佣政策的安排是家族（企业）治理的一个重要方面，必须有一个从上到下、从家族政策到企业具体规章、从决策评价机构到执行实施机构的系统安排。

家族雇佣政策不是简单的几个条款，而是包括了指导原则、决策机构和机制、准入资格及管理四大方面。

指导原则

指导原则是家族雇佣政策确定的基本原则，具体政策是可以调整变化的，但指导原则是比较恒定的。指导原则需要家族内部达成深度共识，而且需要与家族的价值观相匹配。

指导原则除包含目的、愿景及价值观外，也会明确家族成员与非家族成员的雇佣标准是否一样，接班人与非接班人是否区别对待等方向性问题。

决策机构和机制

任何一个政策都必须解决由谁决策及决策机制的问题。家族（企业）的双重治理逻辑也是适用于家族雇佣政策的。一般由家族决策机构（如家族委员会）发起并制定，但仍然需要家族企业决策机构（如董事会）的批准，并转化为家族企业制度，由家族企业管理者配合执行。

实践中，决策机构可以指定由家族成员代表、外部专家、外部股东和职业经理人代表组成的专门小组制定家族雇佣政策。这不仅可以保证家族雇佣政策的有效性，也可以得到利益相关者的认可与遵循。当然，家族雇佣政策还需要定期评估和完善，以便适应各种变化。

准入资格

每个家族都有自己的特殊意愿与要求，希望与之相符的家族成员进入家族企业。同时，任何一家企业对人力资源都有特殊要求，并不是每一位家族成员都当然可以进入家族企业。

解决这一矛盾的方法就是为家族成员进入家族企业设定具体的门槛。一般来说，应当对家族身份、申请程序、年龄范围、教育背景、外部经验、实习经验、知识技能及岗位资格等设定标准。

管理

家族雇佣政策的管理机制应当全面且系统，能够覆盖家族成员职业发展各个阶段所面临的各种问题——初始岗位、轮岗制度、汇报关系、表现评估、晋升、薪酬、辞退、回归、兼职及实习等。

各方最为关注的一般是晋升与薪酬。

有些家族认为家族成员需要和非家族成员遵守相同的晋升制度；另一些家族认为家族成员应该拥有特别的晋升路径，认为实行与非家族成员一样的职业路径是不现实的。每种做法都有自身的考量，需要做到的是事先明确并与家族经理人做好沟通，让家族经理人在做职业规划时有所依据和侧重。

在家族企业中，家族成员的角色总是特殊而重要的。在非家族成员的企业员工看来，家族成员的薪酬标准直接反映了企业的公平理念。因此，家族经理人的薪酬确定需要把握透明和按劳所得两大原则。

家族需要重点思考如何客观评价家族经理人的表现，对于家族经理人的调整、约束、监督和退出机制也是家族雇佣政策的一部分。

家族雇佣政策由家族（企业）权力机构依据指导原则决策，规定了家族经理人的准入、管理和退出等机制。总的来说，家族雇佣政策不是几个简单问题的汇总，而是一个在家族（企业）中执行并不断迭代更新的完整系统，需要家族（企业）给予足够的重视。

[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]

家族·观点 | 不可或缺的家族雇佣政策

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盲目信托

政治家的社会承诺

盲目信托的精确定义源自美国1978年《政府职业道德法案》（Ethics in Government Act of 1978）。该法案要求高级政府官员披露财务状况和家庭状况，并且采取措施避免个人利益与官员身份的利益（Conflict of Interest）冲突。

为了满足《政府职业道德法案》的要求，历任美国总统可以说是各出奇谋。出售资产无疑是简单但又没有技术含量的方式，而将资产放进盲目信托之中则受到更多美国总统的青睐。在里根总统时期，盲目信托甚至成为了政治家的标配。

所谓盲目信托，《政府职业道德法案》对它有着精确的界定。简言之，是指将适格的政府官员及配偶作为受益人的信托。该信托的受托人（和其他负有信托义务的人）必须保持高度的独立性，与受益人不存在任何控制关系、利益相关关系和雇佣关系。此外，受托人本身也不能是信托的利益相关人。

下图是《政府职业道德法案》中关于盲目信托的详细规定。

简言之，盲目信托的运作必须具有超高的独立性，以保证政府高官无法通过自己的财产投资决定而获益。在实践中，英美的元首们设立的盲目信托往往还具有“不可知性”，以保证他们对于信托财产的状况和运作一无所知，真正做到个人财产与总统身份的完全分离。

但是事实上，美国《政府职业道德法案》并没有强制美国政府的高管必须设立独立裁量信托，而仅仅是在财产申报程序中给予了独立裁量信托更多的便利和信任。英美的元首之所以选择盲目信托，也绝不是仅仅为了申报上的方便，或者是不得不履行的法律义务，而更是为了践行作为政治人物的社会承诺。

总统设立的盲目信托不但具有内在的独立性和不可控制性，还必须向政府道德委员会申报，接受外部监督。这一内一外双管齐下，将总统利益冲突的风险降到最低，保障了总统决策的纯洁性。

我们不妨再深入了解历史上几个比较著名的盲目信托。

盲目信托的教科书案例

里根总统

我们先来看一个正面的案例：

里根总统的盲目信托可以说是教科书级别的案例了。里根总统就职之前，《政府职业道德法案》已经生效，这也对里根总统的盲目信托产生了较大的影响。

在受托人的选择上，里根总统选择了某家投资公司的总裁，该总裁与他没有任何的利益关系和雇佣关系；此外，信托由受托人独立进行管理。里根总统在任时，道德法案已经生效，因此从受托人的安排来看，除了由受托人向里根总统进行阶段性的资产价值及信托收入报告之外，里根总统并不能收到关于信托投资的相关信息。更为重要的一点，这个信托通过了美国政府道德办公室的审核，被认为是符合《政府职业道德法案》规则的盲目信托。

里根总统的盲目信托是目前为止大众接受度最高的盲目信托之一。

不走寻常路

特朗普先生的“伪盲目信托”

接着我们来看看特朗普先生的“伪盲目信托”。根据美国媒体的新闻报道，特朗普先生在2016年竞选总统时承诺，一旦当选将设立盲目信托——把他的商业帝国装到他无法控制的容器里，以此来避免可能的利益冲突。

然而，根据此前的公开信息，特朗普先生这个信托非但与盲目信托的精神背道而驰，甚至作为一个以保护、传承家族财富为目的的家族信托都显得太拉风。

（图：特朗普可撤销信托）

根据公开信息显示，特朗普先生在2014年4月7日便设立了一个“特朗普可撤销信托”，原受托人为特朗普先生本人。该份信托于2017年1月19日重新指定了受托人，为小唐纳德·特朗普以及艾伦·魏塞尔伯格。其中小唐纳德·特朗普是特朗普先生的儿子，特朗普集团的现任执行副总裁，而艾伦则是特朗普集团的CFO首席财政官。根据公开信息显示，特朗普先生有权撤销该信托，也就是他能够随时把信托里的财产拿回来。

• 新版本的信托文件规定了小特朗普以及艾伦必须“按照特普朗的要求向其支付信托的净收入或本金”；
• 旧版本中并没有提及特朗普先生的另一个儿子艾瑞克，新版本则明确将其列为信托咨询委员会的主席；
• 新版本明确了受托人不应就信托的持有以及信托收入的来源向特朗普先生进行披露。

不过这样的安排显然还无法达到“盲目信托”的标准。谁能保证，某天清晨，特朗普先生一家人吃着早餐，作为受托人的小特朗普不会一个“不小心”就说漏嘴了呢？而“信托咨询委员会的主席”艾瑞克甚至在采访中说，他计划经常性地向特朗普先生更新关于公司的情况——这让受托人不得向特朗普先生提供信息的规定变得毫无意义。

可以说，在特朗普先生的家族信托里，我们没有看到期待中的政治家的社会责任，而更多的是家族控制和传承的安排。

特朗普先生在设计家族信托架构时，受托人这一关键角色选择由其长子承担，而次子则担任信托咨询委员会的主席，这无外乎是通过下一代实现了家族对于信托、对于信托财产的控制；而信托财产中包括大量的经营性资产。同时特朗普先生在担任总统期间安排孩子们介入集团的管理及运作，这也正是接班人培养的方式之一。

家族信托的运用直达人类脑洞的边界

制度是不断变化的，但怎么也赶不上人类智慧的变化。信托最早是为了解决土地归属的问题而出现，发展到今天，家族信托俨然成为了众多人选择的一种保护、管理和传承家族（企业）财富的工具，但这并不是全部，家族信托的功能在遵循自身逻辑的前提下还将不断地扩张。

张 钧

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谢玲丽

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